Nils Tarberg:

Personaladministrasjon

Høsten 2003

Institutt

for

økonomi

og

informatikk

Innhold

Forord 4

Personalarbeid  5
Personalarbeid i et bilde  6
Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon?  7
Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting   8

Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen  15

Personalpolitikk   11
Hvorfor en skriftlig personalpolitikk?   12
Bør det være et mål for personalarbeid i en virksomhet å fremme likestilling mellom kvinner og menn?  12

Personalpolitikk og handlingsrom 13

Personalplanlegging   16

Karriereplanlegging  19

Jobbutforming  21

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling 21

Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori 21

Hvordan går man fram når man foretar en funksjonell organisering av en virksomhet? 22

Den administrative skole 23

Vitenskaplig tilnærming til spørsmålet om best mulig jobbdesign 25

Fordisme 25

Forskning om arbeideres jobbtilfredshet 27

Einar Thorsrud 29

Nidar A/S 30

Jobbdesign i samsvar med arbeidsmiljølova (AML) 31

Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v. 31

Kap. II. Krav til arbeidsmiljøet. 31

Skape en "umulig" jobb? 35

Alternative arbeidsordninger   36
Fjernarbeid   37

Rekruttering av medarbeidere  38
Kostnad ved en tilsetting   38
Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter  39
Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering?  39
Intern rekruttering  40
Ekstern rekruttering  40
Rekrutteringsmetoder  40
Spesielle rekrutteringsmetoder  40
En vanlig tilsettingsprosedyre  41
Stillingsvurdering og -beskrivelse  41

Eksempel på stillingsbeskrivelse 41

Eksempel på stillingsbeskrivelse 43
Kunngjøring / utlysing  44
Offentlig kunngjøring  44
Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen  45
Intern kunngjøring  45
Søknadsfrist  46
Fornyet kunngjøring  46
Stans av tilsettingsprosessen  46
Behandling av søknader  46
Utvidet søkerliste  46

Arbeidskontrakt 47

Vurdering av tilsattes ytelser og potensial  49
Hvem vurderer?  49
Vurdere hva?   49

Stillingsvurdering 50
Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial?  55

Medarbeidersamtale  56
Sluttsamtale 61

Begrepet 'kompetanse'  62
Kan kompetanse være bygd inn i ting?  62
Er det en uendelighet av kompetanseområder?  63
Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse?  63
Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde?  63
Kompetanse = dyktig til å gjøre noe  64
Ulike former for kompetanse  64
Individuell kognitiv kompetanse  64
Individuell sosial kompetanse  67
Organisasjonskompetanse  68
Kompetansebehov  69
Behovet for livslang læring  70
Hvordan dekke kompetansebehov  70

Personaldatasystem  78

Om lønnsfastsettelse 80

Lønnssystemer 81

Lønnssystemer i offentlig sektor 82

Forhandlingstekniske endringer 83

Avvikling av arbeidsforhold  87

Avvikling av arbeidsforhold - en bedriftsøkonomisk målsetting? 87

Gjennomtrekk (turn-over)  88

"Rasjonalisering tøft for dem som blir igjen" 89

Om å bidra til en ønskverdig samfunnsutvikling 89

Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen 89
Etikk  89
Tiltak mot mobbing på arbeidsplassen 90

Tiltak mot seksuell trakassering  90

Arbeidsmiljøarbeid  91
Internkontroll  91

Behandling av uenighet i arbeidslivet om hva som er avtalt 92

Konflikt og konflikthandtering 92

Om å forstå konflikt 93

Styring av pluralistiske organisasjoner 95

Enhetlige, pluralistiske og radikale referanserammer 100

Konflikthandtering 101

Konflikthandtering – et spørsmål om stil 102

En konfliktmeglers tilnærming til en konflikt 103

10 måter for en megler å feile på 106

Vinn-vinn strategi 106

Forord

I det følgende vil jeg gjøre rede for de viktigste forhold som begrepet 'personaladministrasjon' dekker.  Hensikten er å gi en oversikt over viktige oppgaver innen dette feltet og over noen av rammene en har i arbeidet ned de. Jeg har valgt å bruke en god del stoff fra en utredning gjort innen fagbiblioteksektoren.  Det stoffet er gode eksempler på hvordan en kan overføre generelt stoff vedrørende personaladministrative oppgaver til et konkret virksomhetsområde. For en ytterligere utdyping av enkelte av emnene - for spesielt interesserte - har jeg lagt inn Internett-linker til supplerende stoff - de framstår som understrekninger i den teksten.  Internettversjonen er tilgjengelig for deltakerne i kurset 021/815 Personalledelse, høsten 2003.
Personalarbeid

Jeg begynner med å plassere begrepet 'personaladministrasjon'i forhold til begrepet 'personalarbeid'.

'Personalarbeid' er slik jeg ser det omgrep for

Alle tiltak som kan iverksettes i den hensikt å sikre at en virksomhet til enhver tid har det rette antall tilsatte med den kompetanse som er nødvendig om virksomheten skal kunne nå sine mål. 

Et kjennetegn ved disse tiltakene bør være at de skaper motivasjon hos de tilsatte til høg arbeidsinnsats. Et annet kjennetegn ved tiltakene er at de skal være forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk, og for øvrig bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling.

Med "alle tiltak" sikter jeg til alle aktiviteter som direkte og indirekte har til hensikt å fremme målsettinga for personalarbeidet.

Med "virksomhet" sikter jeg til alle former for organisert menneskelig samhandling i den hensikt å realisere mål.

Med "til enhver tid" sikter jeg til situasjonen nå og på ethvert tidspunkt i framtida.

Med "det rette antall tilsatte" sikter jeg til en situasjon hvor virksomheten hverken har for få eller for mange tilsatte i forhold til de oppgavene som må løses for at den til enhver tid skal nå sine mål.

Med "den kompetanse som er nødvendig" sikter jeg til de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kreves for å løse virksomhetens oppgaver.

Med "forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk" sikter jeg til de lover og avtaler som gjelder i arbeidslivet.

Med "bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling" sikter jeg til det sosiale og etisk ansvar enhver driver av en virksomhet har for å skape en samfunnsutvikling lokalt, nasjonalt og globalt som fremmer velferd og trivsel for flest mulig.

Personalarbeid i et bilde

Ofte kan det være fruktbart å benytte metaforer (bilder) for å forklare hvordan vi forstår et fenomen. Jeg vil forsøke å forklare ved et bilde hvordan 'personalarbeid' arter seg, og opplisting av de begreper som benyttes.

Tenk deg at du ser et lastefartøy som seiler langs kysten mellom holmer og skjær, fra havn til havn.  Rederiet som eier fartøyet er 'virksomheten'. Fartøyet, rederiets kontorlokaler, og eventuelle serviceanlegg er virksomhetens teknologiske system.  Mål for virksomheten er å frakte varer på en for kundene tilfredsstillende måte og til en konkurransedyktig pris, i den hensikt å tjene penger som sikrer best mulig avkastning for de midler som er investert i virksomheten. Fartøyet er utstyrt med det nyeste av teknologiske løsninger når det gjelder lasting, lossing, maskineri og navigasjon. For å sikre at fartøyet hverken har for få eller for mange besetningsmedlemmer i forhold til de oppgavene som må løses om bord ble en bemanningsplan utarbeidet ved konstruksjon av fartøyet. Dette kalles 'proaktiv personalplanlegging'. Jobben med å tilsette mannskap til fartøyet skjedde og skjer ved 'rekruttering' og bruk av ulike 'utvalgsmetoder'.  For å sikre at fartøyet er bemannet med det "rette antall" til enhver tid foregår en kontinuerlig strategisk tenkning. Som hjelpemiddel i den forbindelse benyttes et 'personaldatasystem'. Det systemet benyttes også i forbindelse med avlønning av mannskapet.  Som ledd i å sikre bemanningen foregår et kontinuerlig 'arbeidsmiljøarbeid' for bl.a. å unngå sykefravær.  'Organisasjonsutvikling' - dvs."det systematiske arbeid som gjøres for å endre den totale organisasjon i retning av en mer effektiv utvikling av dens menneskelige ressurser, ved anvendelse av atferdsvitenskapelig kunnskap" (Grimsø,2000) - foregår kontinuerlig for å sikre at fartøyet til enhver tid er bemanna med det "rette antall" besetningsmedlemmer.  Ved fastsettelse av lønn og andre ytelser til mannskapet benyttes 'vurdering av ansattes ytelser' i 'medarbeidersamtale' kombinert med lokale forhandlinger i samsvar med 'tariffavtaleverket'.   Det tekniske utstyret om bord fornyes i takt med den teknologiske utvikling. Mannskapet blir opplært til å bruke utstyret. Det foregår med andre ord en 'opplæring', med tilhørende'kompetanseutvikling' om bord.  Medlemmene av mannskapet vurderer kontinuerlig om de skal bli om bord eller søke seg til en annen jobb. Med andre ord er en 'individuell karriereplanlegging og -utvikling' i gang.  For å sikre en best mulig bemanning - rett person på rett plass - skjer det en løpende 'arbeids- og stillingsutforming' og en 'organisasjonsmessig karriereplanlegging og -utvikling'.  Det fysiske arbeidsmiljø om bord i fartøyet blir løpende utvikla gjennom 'internkontroll'.  Virksomhetens ledelse vurderer kontinuerlig spørsmålet om utflagging av fartøyet. Med andre ord: det skjer en 'internasjonalisering'.  I samsvar med gjeldende hoved- og tariffavtale har mannskapet 'medbestemmelse, innflytelse og medansvar' i rederiet.

En utdyping av disse punktene gir bl.a. Rigmor Grimsø i boka Personaladministrasjon, Universitetsforlaget 2000.

Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon?

Etter min oppfatning dekker begrepene 'personaladministrasjon' og 'organisasjonsutvikling' ulike deler av 'personalarbeid', og det kan illustreres slik:

Personalarbeid går i sin tur inn under begrepet ledelse.  Og enkelte personalarbeidtiltak er av en slik art at de både går inn under begrepet 'personaladministrasjon' og begrepet 'organisasjonsutvikling'.

Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting

Det overordnede idègrunnlaget for en virksomhet kan være uttrykt muntlig eller skriftlig og blir ofte omtalt som

• visjoner
• virksomhetsidé (forretningsidé)
• målsettinger.

Tanker i tilknytning til det langsiktige perspektivet på en virksomhet blir ofte kalt visjoner. Visjoner handler om framtida. Det er forestillinger om hva som burde være på noe sikt, i motsetning til det som er.

Da John F. Kennedy uttalte: "First man on the moon", var det å forstå som en framtidsdrøm - en visjon. Utsagnet utløste engasjement og gav mening til romfartsprogrammene for folk flest.

De fleste bedrifter som har valgt å konkretisere og formulere sine visjoner har gjort det ut fra et ønske om å forene organisasjonens medlemmer, skape engasjement og motivasjon.

En visjon må konkretiseres for å gi grunnlag for detaljutforming av bedriftens utviklingsarbeid, herunder personalarbeidet.

Formulering av virksomhetsidé, også kalt "forretningsidé" er en form for konkretisering av visjonen.  Virksomhetsideen sier noe om hvordan bedriften skal drives.

Eksempel på uttrykt virksomhetsidé: Høgskolen i Telemark Også høgskolens Serviceerklæring, som vi omtalte i Studieenhet 5, uttrykker skolens virksomhetsidé, eller kanskje rettere: virksomhetsidéer.

Vi ser ofte i formuleringer av virksomhetsidéen en ideell målsetting inngår, f.eks. "Alltid til tjeneste", "Gjesten er sjef", "Alt for kunden", "Du kan regne med oss", osv.  Hensikten med formulering slike ideelle målsetninger er ofte et ønske om å gi ekstra motivasjon til samarbeide om kvalitet av produkter og tjenester.  I flere bedrifter i Asia (bl.a. Samsung i Sør-Korea) er det en av styreformannens oppgaver å finne fram til formuleringer som er nye vinklinger av bedriftens overordnede målsetning.  Det er "slagord" som blir slått opp i bedriftslokalene, og som hver dag skal fornye innsatsviljen og sansen for kvalitet.

Mål er begrepet vi benytter om konkretisering av virksomhetsidéene og de milepæler som kan knyttes til de.

Ideelt sett skal den overordnede målsetning gjennomsyre alle deler av bedriften. Det er ledernes fremste oppgave å levendegjøre målsetningen. I tillegg vil hver avdeling innen virksomheten ha sin bestemte underordnede virksomhetsidé. Følgelig vil vi i en bedrift finne et "hierarki" av slike virksomhetsidéer. Hver tilsatt arbeider alltid under minst en dobbelt idé, den overordnede virksomhetsidé som gjelder hele bedriften, og den idéen som gjelder for arbeidsplassen og dens oppgaver.

I tillegg til slike overordnede idéer kommer som regel en rekke støtteidéer. Det kan dreie seg om alt fra informasjonsvirksomhet til slagord, ritualer, og ulike sosiale tiltak. Slike støtteidéer og -tiltak har vanligvis samme hensikt som visjonen: de skal hjelpe til å holde de tilsatte sammen i et målrettet samarbeide for å realisere virksomhetsideen.

Forholdet mellom en bedrifts virksomhetsidé og dens verdigrunnlag - eller grunnleggende oppfatninger - kan imidlertid være problematisk:

• De tilsatte kan ha forskjellig verdigrunnlag fra sine oppvektsmiljø og sin utdanning - med de spenninger det innebærer.
• Det kan være forskjeller mellom de tilsattes verdigrunnlag og de verdier bedriften drives etter.
• De grunnleggende verdiene vil i alle tilfeller være delvis ubevisste, fordi verdier generelt er noe man er vokst opp med, og som man tenker og handler ut fra og sjelden tenker over.

Bedrifters uttalte virksomhetsidé er ut fra dette å forstå som en formulering av de bevisste mål en vil realisere gjennom bedriftens ulike former for virksomhet.

Utdypning: Her er et annet eksempel på formulering av virksomhetsidé: Strategisk plan for Rikshospitalet 1998 - 2005 og Rikshospitalets visjon, virksomhetsidé og verdigrunnlag 

Idègrunnlaget eksisterer dessuten alltid i mer eller mindre bevisst form, og kommer til syne i atferd og holdninger hos ledelsen og de tilsette. En side ved dette er skillet mellom uttrykt - og praktisert idègrunnlag.

Chris Argyris har tatt i bruk to begreper - uttrykt teori og bruksteori, som kan være nyttige i denne forbindelse.

Uttrykt teori er den vi benytter når vi forklarer hvorfor vi handler slik vi gjør. Vi refererer da til visse verdier, mål, holdninger og antagelser, som vi hevder ligger til grunn for måten vi handler på. Den uttrykte teorien er den teori vi bekjenner oss til. En bedrifts skriftlige formulering av virksomhetsidé er m.a.o. den uttrykte teorien.

Bruksteori er den teori eller virksomhetsidé som faktisk styrer atferden i en gitt situasjon. Bruksteorien kan, men behøver ikke, være i samsvar med den uttrykte teorien. Dette forklares ved at bruksteorier ofte er ubevisste handlingsmønstre.

Skillet mellom uttrykt teori og bruksteori kommer i folkelig tale til uttrykk i utsagn som dette: " Det er forskjell på det som blir sagt i festtaler, og det som faktisk skjer hos oss!"

Ut fra overnevnte må vi forutsette at det i enhver bedrift kan det eksistere motsetninger og spenninger mellom

a) bedriftens ideelle målformuleringer (visjoner) og faktiske atferd, og mellom
b) de tilsattes og bedriftens faktiske verdiorienteringer.

Med andre ord: det kan være stor avstand mellom liv og lære.

Personalpolitikk

Personalarbeid kan inndeles i ulike aktivitetsområder.  For hvert av aktivitetsområdene er det behov for retningslinjer, dvs. hvordan gjøre arbeidet.  Disse retningslinjene kalles personalpolitikken.   Det er flere forhold som bestemmer hvordan avgjørelsesprosessen for fastsetting av retningslinjene blir:  De ulike interessentene i avgjørelsesprosessen har ulike interesser.  Noen delpolitikk-områder engasjerer mange, mens andre områder er det få som bryr seg særlig om.  Eksempel på områder som vanligvis mange er interessert i er lønnspolitikk og rekrutteringspolitikk.  Områdene arbeidsmiljøpolitikk og kompetanseutviklingspolitikk er det vanligvis lav interesse for.

Politikk blir til gjennom beslutningsprosesser hvor ulike interessenter deltar i større eller mindre grad.

Eksempel på 'politikkområde': 'opplæringspolitikk', 'tilsettingspolitikk', 'lønnspolitikk'

Tidligere eksamensoppgave med spørsmål om personalpolitikk.

Spørsmål om hvem som utformer personalpolitikken på det enkelte området aktualiseres definisjonen av bedriftsdemokrati:

Alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosessen på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og arbeidsvilkår.  (NOU 1985:1 Videreutvikling av bedriftsdemokratiet.)

Denne innflytelse kan komme i stand ved representative former - representativt demokrati, og / eller direkte gjennom deltakerstyre der alle kan bidra - direkte demokrati.

Ofte vil størrelsen på virksomheten avgjøre hvorvidt det er praktisk mulig å praktisere direkte demokrati. Ledelse av en bedrift med 3 - 5 tilsatte kan gi alle tilsette innflytelse i avgjørelsesprosessen i alle vesentlige saker. I større bedrifter må en eller annen form for representativt demokrati praktiseres. Det er vanlig at representasjonen skjer gjennom de tilsattes fagorganisasjoner.

Hvorfor en skriftlig personalpolitikk?

Det viktigste argument for en skriftlig personalpolitikk er at en under arbeidet med den må bevisst gjennomtenke de forhold som fokuseres. Dermed blir beslutningsprosessen vel så viktig som resultatet av den.

---

Klikk på den strategiske plan for Høgskolen i Telemark 2000 - 2004 og se hvordan personalpolitikken er formulert.

Et personalpolitisk spørsmål:

Bør det være et mål for personalarbeid å fremme likestilling mellom kvinner og menn?

Yrkeskvinner er ikke lenger en minoritetsgruppe i arbeidslivet generelt sett, men innen for enkelte yrker er det forsatt store skjevheter. Vi kan fortsatt tale om kvinne- og mannsyrker.

Ser vi på hel- og deltidsarbeidende finner vi store forskjell mellom kvinner og menn. 53 % av kvinnene arbeider heltid mens 90 % av mennene gjør det.

I ledende stillinger finner vi manglende likestilling i stor grad: I 1996 var det for samtlige NHO-bedrifter bare 3,5 % kvinner i toppsjiktet.

Det er en flerfaktoranalyse som må til om vi vil søke å forklare hvorfor likestillingen ikke er kommet lenger.

Vi vil her rette oppmerksomheten mot rådende innstillinger til likestilling mellom kvinner og menn blant så vel arbeidsgiver som arbeidstakere.

" Hvorfor satse på kvinner?

Mange spør:
Hvorfor bruker NHO ressurser på å få bedriftene til å interessere seg mer for å rekruttere kvinner på alle nivåer?

..og mer enn det:

Hvorfor skal bedriftene bruke tid og krefter på å lete fram kvinnelige søkere eller kandidater? Hva vinner bedriftene ved det?

Satsing på flere kvinner i næringslivet og i ledende stillinger er satsing på næringslivet. Det vil gi gevinster både på kort og lang sikt, og er forretningsmessig klokt, fordi:

• I en tid da konkurranse over landegrensene blir det vanlige, øker kravet til konkurransekraft.  Ikke alle kan konkurrere på pris. For norske bedrifter er det ofte vanskelig.  De må derfor være desto bedre på kvalitet, kompetanse og omstilling.  Det gjelder å få tak i best mulig kompetanse, det gjelder å få tak i variert kompetanse, og det gjelder å benytte tilgjengelig kompetanse på best mulig måte.
• De siste 20 - 30 årene har det vært en formidabel økning i kvinners utdanning og deltagelse i lønnet arbeidsliv.  Kvinner utgjør derfor en ressurs som næringslivet i liten grad har rekruttert og benyttet, spesielt sammenlignet med offentlig sektor.
• Flere kvinner i næringslivet vil bidra til mer mangfold.  I tillegg til sine faglige kvalifikasjoner og, i økende grad, relevante erfaring, representerer kvinner, generelt sett, også "noe annet", dvs. de har tildels en annen erfaringsbakgrunn, andre fritidsinteresser, et annet nettverk og/eller en annen kontakt med samfunnet for øvrig.
• Flere synlige kvinner i ledende stillinger i næringslivet kan forventes å bidra til at flere kvinner søker stillinger i næringslivet. Rekrutteringsbasen blir dermed utvidet både faglig og erfaringsmessig.  Kvinnelige rollemodeller, ikke minst i industrien, kan forventes å bidra til at flere kvinner søker utdanningsretninger som næringslivet - spesielt industrien, har behov for.  Kvinner er i samme grad som menn bundet av de premisser som preger arbeidslivets personalpolitikk og organisering.  Men kvinnene er - sammen med en rekke menn i "dobbeltkarrierer" - seg mer bevisst behovet for å endre premissene.  Flere kvinner med innflytelse i næringslivet kan derfor bidra til at det raskere utvikles en mer familievennlig personalpolitikk sett i et livslangt perspektiv uten at dette går på bekostning av motivasjon, produktivitet og lønnsomhet.  Tvert imot kan vi forvente at en slik omlegging vil bidra til mer aktiv innsats i lønnet arbeidsliv både for menn og kvinner.  Utfordringen ligger i å skape en arbeidssituasjon for den enkelte hvor arbeids- og familieliv kan balanseres på beste måte.
• Kvinner utgjør omtrent hele økningen i antall lønnstakere de siste 30 årene - nesten 90 prosent av ca. 500.000.  Familier med dobbeltkarrierer (familier hvor begge foreldrene er lønnstakere) er nå mer en regel enn et unntak.  Arbeidslivet har ikke tilpasset seg denne dramatiske endringen.
• Mange kvinner har dessuten avgjørende innflytelse på kjøpsadferd.  Likeledes bekler mange kvinner sentrale posisjoner på myndighetssiden, som er med på å bestemme viktige rammebetingelser for bedriftene.  For bedriftene gjelder det å få best mulig gjennomslag hos de kvinnene som sitter med avgjørelsen når det gjelder kjøp eller rammebetingelser.  Mangfold i ledelse og arbeidsstokk for øvrig øker mulighetene for å lykkes med denne markedstilpasningen.

NHOs engasjement dreier seg om å lede bedriftenes oppmerksomhet mot disse forhold.  Det dreier seg også om å bidra til å gå mer felksible arbeidsvilkår i et livsfaseperspektiv for å sørge for at omsorg og ansvar for barn og eldre blir forenlig med aktiv innsats i arbeidslivet."   (Kilde: NHO, Internett)

Utdypning: Det er på flere hold arbeid i gang for å fremme likestilling. Her er noen eksempel : Om arbeid for likestilling   NHO: NHO's Kvinne - guide  Likestilling er imidlertid ikke enkelte for alle. Det er følgende avisoppslag eksempel på: Menn liker ikke kvinnelige ledere og Menn frykter sterke kvinner Hva synes ansatte og ledere om sine ledere?

Hva tror du - hva vet du? Hva med en liten test? Klikk: Test 1 (Velg:Open it). Klikk: Test 2 (Velg: Open it)

Illustrasjon:
Personalpolitikk for et fagbokbibliotek:

Personalpolitikk og handlingsrom

Fagbiblioteket har ikke alltid den kompetanse som skal til for å tilby det produktet brukerne etterspør. Som bibliotekleder vil derfor en av de viktigste oppgavene være å sørge for at biblioteket, og dermed virksomheten til enhver tid, har de medarbeiderne som trengs for å tilby de produkter som tilfredsstiller brukernes uttrykte og latente behov.

Tre forskjellige prosesser må ivaretas parallelt for å få til dette:

• rekruttering av nytt personale med ønsket kompetanse

• utvikling og kompetanseheving av de ansatte man har

• avvikling, det vil si forflytning, omskolering eller oppsigelse av de ansatte som ikke har endringsevne eller endringsvilje

Rekruttering krever en analyse av hvilken erfaring og formell kompetanse virksomheten har behov for i den aktuelle stilling. I en intervjusituasjon er det i tillegg viktig å ha definert hvilke personlige egenskaper det er ønskelig at den potensielle medarbeideren skal ha. Egenskaper som risikovillighet, forandringsvilje, sosial intelligens, fleksibilitet og serviceinsnstilling kan være like viktige for en bibliotekar som anlegg for nøyaktighet og systematikk.

Kompetanseutvikling av personalet kommer vi tilbake til i et eget kapittel. Det er her hovedinnsatsen vil måtte gjøres. De fleste bibliotekledere opplever de samme problemstillinger: de har for få personalressurser, endel av de ansatte har foreldet kompetanse, enkelte medarbeidere er umotiverte og mangler motivasjon til endring. Mot denne virkeligheten står idealet om den fleksible bibliotekstab som kan tilpasse seg enhver ny virkelighet uten større vanskeligheter. Det handler om å skape vilkår som får medarbeiderne til å vokse, som skaper godt arbeidsmiljø med nok utfordringer, og som får de riktige menneskene til å søke ledige stillinger og beholde disse.

Avvikling av personale er nesten umulig å gjennomføre i offentlige virksomheter på grunn av avtaleverket man er bundet av. Næringslivet har større spillerom for dimensjonering av personalet i forhold til markedsbehov. Den usikkerheten dette medfører for personalet er det delvis kompensert for i form av lønn.

Personalpolitiske virkemidler

Staten har en egen personalpolitikk identifisert i St. meld. nr 35 ‘Om statens forvaltnings- og personalpolitikk’. Denne rommer følgende tiltak:

• dynamisk personalforvaltning
• kompetanseutvikling
• etikk
• nye lønnssystemer
• seniorpolitikk
• bedre regelverk
• organisering av personalarbeidet
• ledelsespolitikk

De fleste private virksomheter vil også ha en skriftlig formulert personalpolitikk. Som et ledd i personalplanleggingen må en leder sette seg inn i det personalpolitiske handlingsrommet som finnes i egen organisasjon, og hvilke virkemidler vedkommende har til rådighet for å drive personalutvikling. Det er store variasjoner i rammebetingelsene og bibliotekets ‘virkelighet’ fra en organisasjon til en annen, og ikke minst fra offentlig til privat sektor. Virkemidlene vil være like forskjellige. Tiltak man kan kartlegge i egen virksomhet kan være som følger:

• hvilke belønningsmuligheter finnes
• hvilke utviklings-/opplæringsmuligheter finnes
• hvilke muligheter finnes for å gi økt ansvar og nye oppgaver
• hvilke alternative karriereveier finnes i organisasjonen
• finnes det mulighet for motivasjonstiltak 
• er det mulig å si opp noen 
• er det mulig å flytte på medarbeidere 
• hvilke fagforeninger og avtaler skal det tas hensyn til
• er det mulig å forfremme
• finnes det noen seniorpolitikk eventuelt avtalefestet pensjonsordning

Tradisjonelt har privat sektor hatt flere økonomiske virkemidler til rådighet enn den statlige eller kommunale, for eksempel konkurransedyktige lønninger og mulighet til å premiere god innsats i form av årstillegg og andre goder. Privat sektor har også gitt større muligheter til individkarriere, fordi den ikke er stillingsstyrt på samme måte som offentlig sektor. Den avspeiler bedriftens lønnsomhet i et omskiftelig marked. Stat og kommune har på sin side hatt fordelen av stabile budsjetter. Ordningen med stillingshjemler gir en oversiktlig arbeidsstokk. Offentlige virksomheter har derfor mulighet til en mer forutsigbar planlegging. Tid til gjennomføring av opplærings- og utviklingsprogrammer kan være enklere å få gjennomslag for i offentlig sektor, som ikke er så fokusert på timestyring og timesalg som man kan se i mange private bedrifter.

Personalplanlegging

Persosnalplanlegging er enkelt sagt planlegging i den hensikt å sikre en virksomhet den bemanning det kvalitativt og kvantitativt er behov for på kort og lengre sikt for å kunne realisere virksomhetens målsettinger.

Se flytdiagrammet som en opplisting over de analyser og tiltak som er nødvendig i en personalplanleggingsprosess:

Eksempel: Fagbiblioteket:

Personalplanlegging

Tidligere snakket man om velferdsstaten. Nå har denne betegnelsen blitt erstattet av velferdssamfunnet. Velferdsstaten indikerte at det stort sett var statens ansvar å gi borgerne optimale livsbetingelser. Ved innføring av begrepet velferdssamfunnet er imidlertid ansvaret for velferd delegert til borgerne på kollektiv- og individnivå (St. Meld. nr 35 1994-95). For tyve år siden brukte man gjerne termer som prosess, regelstyring, rettigheter og sosiale reformer. I dag bruker vi resultat, målorientering, krav, muligheter og effektivisering. 

Samfunnsutviklingen generelt er preget av endringshastighet, endringsberedskap og endringsvilje. Dette gjelder også i forhold til arbeidslivet. Styrende dokumenter fra storting og regjering legger vekt på effektivitet, ressursutnyttelse, omstillingsevne, styring, resultatorientering og resultatmåling. Derfor stilles det økte krav til kompetanseutvikling og kompetanseendring både for ledere og ansatte. Dette innebærer en annen form for karriereplanlegging. Personalpolitikk skal utvikles i samarbeid mellom ledelse og ansatte og den må være kjent for alle.

Hva slags kompetanse vil de forskjellige virksomhetene satse på i fremtiden? Hva kommer til å bli definert som kjernekompetanse? Hva kommer til å bli ansett som perifer kompetanse som like gjerne kan kjøpes utenfra eller leies inn ved spesielle behov, også kalt out-sourcing? Spørsmålene er i høy grad relevante også for fagbibliotekene. Til tross for at den enkelte organisasjon har et mer eller mindre definert informasjonsbehov, er det stadig flere eksempler, kanskje særlig innen privat sektor, på at den kompetansen biblioteket besitter blir ansett som overflødig og noe organisasjonen kan klare seg foruten i tider med omstilling, nedbemanning og kostnadskutt. Det er naturlig å spørre seg hvorfor dette skjer, og noen av svarene kan være som følger:

• Biblioteket har markedsført/posisjonert seg for dårlig. Det er for liten kjennskap til tjenestene og den verdiskaping disse bidrar til i organisasjonen.
• Biblioteket har en dårlig markedsorientering i forhold til organisasjonens virkelige behov. Det satser på feil aktiviteter og tjenester.
• Biblioteket har en dårlig kompetansesammensetning i forhold til tjenestene det skal utføre slik at kvaliteten på arbeidet blir for dårlig. Det er ikke satset nok på utvikling av profesjonalitet og kvalitet. Staben kan være lite endringsdyktig eller lite villig til å tilpasse seg forandringer i organisasjonen.

Det siste punktet avdekkes i en situasjonsanalyse (GAP-analyse).Vårt utgangspunkt er at personalplanlegging er et av de viktigste strategiske redskapene som en bibliotekleder kan benytte for å møte nye krav. Utøvere av faget stiller også krav til utfordringer og vekstmuligheter på arbeidsplassen. Mange har et ønske om at rutineoppgavene skal erstattes av kreativ, skapende virksomhet i møte med våre brukere. 

Det er bibliotekets samlede kompetanse som skal tilfredsstille disse kravene. For å imøtekomme alle parter er personalplanlegging nødvendig, se vår figur under. 

Når kartleggingen er gjennomført, starter kompetanseutviklingsarbeidet av ledere og medarbeidere i den retning som er best for å kunne nå de oppsatte målene. Dette kan enten være en kontinuerlig, dynamisk prosess eller en årlig tilbakevendende aktivitet knyttet opp mot planarbeidet.

Det er helt nødvendig at biblioteket har aksept hos virksomhetens toppledelse for å kunne arbeide med kompetanseutvikling. Det krever ressurser, det tar tid, og resultatene er ikke umiddelbart synlige. En slik prosess skal være forankret i hele organisasjonen. Kompetanseutvikling kan betraktes som et belønningselement og beredskap for å kunne møte omstillinger.

I tillegg til ledelsen er det andre nøkkelpersoner og enheter man bør alliere seg med. Det kan dreie seg om personalenheten som sitter inne med formell kunnskap, og dessuten kan organisasjonens tillitsvalgte opptre som pådrivere.

Karriereplanlegging

Den tilsatte: Skal jeg satse på å bli i denne bedriften?  Bedriftslederen: Hvilke stillinger i vår virksomhet bør hun bli aktuell for?

Ved skrivebordet sitter arbeidsleder Siv Olsen. En av hennes primære oppgaver er å nyttiggjøre seg den enkelte tilsattes ressurser, enten det er kunnskaper og ferdigheter eller motivasjon og interesser til å nå virksomhetens mål.. Dette kommer til uttrykk i virksomhetens karriereplanlegging for den enkelte tilsatte.

Ved skrivebordet står i dette tilfelle mekaniker Bjørn Pedersen som for egen del ser for seg en karriere fra å være fagarbeider til posisjonen som verksmester.

Kan virksomhetens ledelse og Bjørn ha identisk karriereplan for han?

Eksempel: Fagbiblioteket:

Karriereplanlegging

Karriereplanlegging er en viktig del av personalplanleggingen. Målsettingen er å forene organisasjonens mål og behov med medarbeidernes interesser, å planlegge utvikling og vekst for dem. Begrepet karriereplanlegging oppstod i 1960-årene. Idéen var at arbeidet skulle by på større muligheter for personlig og faglig utvikling for medarbeiderne. Slik planlegging er med på å redusere frustrasjon og usikkerhet til medarbeidernes fremtid, og gjør det mulig for den enkelte å ta aktivt del i sin egen karriereutvikling. En definisjon på karriereutvikling er ‘en prosess som forbereder mennesker til å bli i stand til å dra fordel av de muligheter for avansement som måtte oppstå’, med andre ord individuell kompetanseoppbygging med tanke på fremtidige oppgaver (September, 1991).

Karriereplanlegging kan bidra til motivasjon og innsatsvilje. Ved å påvirke utsiktene, forventningene og planene til de ansatte kan arbeidsgiver øke effektiviteten. Oversikt over egne karrieremuligheter har stor innvirkning på jobbtilfredsstillelsen hos en medarbeider. Tilfredshet med egen arbeidssituasjon skaper motiverte ansatte, og kan relateres til parametre som turnover, fravær, arbeidstempo, samarbeidsvilje og kreativitet. Det er viktig for en arbeidsgiver å kunne påvirke og kontrollere disse parametrene på best mulig måte, og dette er et godt argument for å foreta systematisk personalplanlegging.

Personalressursene utgjør som oftest den største utgiftsposten i bibliotekbudsjettet. Hvis biblioteket har anskaffet seg ny, dyr teknologi vil en bibliotekleder sjelden unnlate å sørge for at den blir utnyttet til det ytterste. Det tekniske potensialet blir utredet, analysert og markedsført. Men hva med det menneskelige potensialet? Betraktes en medarbeider som en investering på samme måte? 

Det er nødvendig for en leder å tenke dynamisk på den ansattes livsløp i virksomheten, og tenke livslang læring. En individuell karriereplan vil romme en medarbeiders ansettelse ved utvikling i og fratredelse fra arbeidsplassen. En lite gjennomtenkt stillings- og lønnsplassering ved ansettelse vil kunne påvirke den ansattes karriere på en negativ, utilsiktet måte. En person kan ha et variert livsløp i virksomheten. Leder og medarbeider skal sammen tilrettelegge dette.

Jobbutforming

Kombinere arbeidsoppgaver

Hos Adam Smith (1723 -90) - grunnleggeren av moderne økonomi - stod adskillelse av manuelle oppgaver sentral i hans teori om økonomisk vekst. Smith gav argumenter for at arbeidsdeling fører til økt økonomisk vekst:

• produksjonsresultat pr. arbeider øker på grunn av økte ferdigheter
• arbeidsforberedelser og omskiftingstid blir redusert
• spesialisering stimulerer til utvikling av nytt maskineri.

I 1832 påpekte Charles Babbage at arbeidsdelingen gav arbeidsgivere enda en fordel: "gjennom å forenkle oppgavene og overføre de oppsplittede oppgavene til ufaglærte arbeidere kan arbeidsgivere betale en lavere lønn: i et samfunn basert på kjøp og salg av arbeidskraft, vil oppdeling av handverk gjøre dets individuelle deler billigere" (Braverman, 1974, s.80).

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling

Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori

Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et sentralt element i klassisk organisasjonsteori m.a. gjennom arbeidene til den amerikanske ingeniøren Fredrick Taylor ( 1856 - 1915).

Taylor var sønn av velstående foreldre, og det var tidlig meningen at han skulle studere jus ved Harvard-universitetet. Da han var i ferd med å starte opp studiene brøt han imidlertid over tvert med foreldrene og tok jobb som lærling på et mekanisk verksted i hjembyen. Der avanserte han raskt til formann og senere verksmester.

Taylor mente at ved å gå "vitenskapelig" til verks kunne man skape mest mulig effektive organisasjoner dersom man praktiserte noen av hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling og organisering av arbeidet.

Fem hovedprinsipper var Taylors tilnærming til jobbutforming basert på:

1. Maksimal jobboppdeling: separering av oppgaver til deres enkleste bestanddeler
2. Skille planlegging og utføring: de fleste manuelle arbeidere ble betraktet som syndig og dumme og derfor måtte alle avgjørelses- oppgaver ble tatt fra de.
3. Skille direkte og indirekte arbeid: alle forberedelses og støtteoppgave skulle bli tatt vekk fra fagarbeidere og bli utført av ufaglærte og billigere arbdeidskraft.
4. Mimimalisere krav til ferdigheter og tida for jobbopplæring: Minimale faglige krav til utførelse av oppgaver reduserer arbeiderens kontroll over arbeidsprosessen.
5. Redusere materialhandtering til et minimum: Ledelsen skal sikre at maskinoppsettet minimaliserer flytting av mennesker og materiell for å eliminere tidsforbruk.

Hvordan går man fram når man foretar en funksjonell organisering av en virksomhet?

Man begynner organiseringen med en konkretisering og gruppering av virksomhetens oppgaver; også kalt funksjoner

Man etablerer så en administrativ enhet for hver av hovedfunksjonsområdene. Hvert funksjonsområde bemannes med eksperter innen området. Det administrative lederskapet knyttes til arbeidets funksjon.

Hver hovedfunksjon oppdeles ofte i delfunksjoner.

Eksempel: Et fotballag har tradisjonelt 3 hovedgrupper av arbeidsoppgaver:

- forsvar
- midtbane
- angrep.

Hovedoppgaven for lagets forsvar er å hindre at motstanderen får mål. Angrepet skal lage mål. Midtbanen har en mellomstilling som bindeledd mellom forsvar og angrep. Hvert funksjonsområde bemannes med spillere som er eksperter på avdelingens funksjon: forsvarsspillere, midtbanespillere, angrepsspillere.

Funksjonsorganisering av en bedrift

Produksjon er hovedfunksjon i enhver bedrift.

Produksjon kan inndeles i følgende delfunksjoner:

- innkjøp av råvarer
- råvarelager
- produksjon av deler
- montering
- lager av ferdigvarer

I de fleste bedrifter er også markedsføring en hovedfunksjon.

Markedsføring kan inndeles i følgende delfunksjoner:

- markedsanalyser
- markedsplanlegging
- salg
- reklame

Utstrakt grad av spesialisering og differensiering i arbeidslivet og utdanningssystemet har resultert i framveksten av en rekke hoved- og støttefunksjoner i bedrifter:

- økonomi (budsjettering, finansiering m.v.)- konstruksjon og prosjektering
- langtidsplanlegging
- produktutvikling
- juridisk bistand
- personaladministrasjon.

De ulike nivåene vi ser i tradisjonelle kommuneadministrasjon er eksempel på organisering hvor en har lagt funksjonell arbeidsledelse som prinsipp til grunn.

Rådmannen har under seg ulike funksjonsspesialister. Hver av disse spesialistene kan gi ordrer til mellomlederne, hver på sitt felt. Personalsjefen bestemmer f. eks. hvordan ansettelser skal foregå. Plan- og budsjettsjefen har det faglige ansvar for at mellomlederne foretar budsjetteringen riktig, og teknisk sjef har ansvar for alt som gjelder vedlikehold av bygninger m.v.

En funksjonell organisering synes å være formålstjenlig der funksjoner kan "rendyrkes". I organisasjoner der det er mest hensiktsmessig at flere funksjoner er integrert, fører dette organiseringsprinsippet til at mellomlederne får flere sjefer å forholde seg til, avhengig av hvilken arbeidsoppgave de for tiden holder på med.

Effekter av organisering etter funksjondelingsprinsippet

En organisasjon, som er formet konsekvent etter funksjonsdelingsprinsipp, vil ha en tendens til å få en byråkratisk struktur; kjennetegnet av strenge regler og prosedyrer som skal følges. Det enkelte funksjonsområde vil da ofte bygge opp systemer for streng kontroll på detaljnivå; m.a. for å klargjøre egen myndighet, og ansvarsdelingen.

Den administrative skole

Franskmannen Henri Fayol ( 1841 - 1925) regnes også som en klassisk organisasjons-teoretiker, i og med at han er hovedmann bak "den administrative skole" . Han mente at 6 hovedaktiviteter eller funksjoner må ivaretas i enhver virksomhet. Disse funksjonene var:

* den tekniske - produksjon, tilvirkning
* den kommersielle - markedsføring, innkjøp
* den finansielle - anskaffelse og anvendelse av kapital
* den sikkerhetsmessige - beskyttelse av de ansattes helse
* den regnskapsmessige - økonomisk styring
* den administrative - planlegging, styring og kontroll.

Den administrative funksjon inneholdt ifølge Fayol følgende elementer:

a) planlegging
b) organisering
c) ledelse
d) koordinering
e) kontroll.

Også Fayol formulerte noen prinsipper for god administrasjon av en bedrift:

• Arbeidsdeling og spesialisering er fordelaktig. Det gjelder både manuelt og administrativt arbeid.
• Myndighet og ansvar må falle sammen
• Disiplin må opprettholdes.
• Den enkelte ansatte skal ha bare en sjef.
• Informasjon skal gå tjenestevei, men kan fravikes.
• De ansattes interesser må ikke komme foran bedriftens interesser.
• Fastsettelse av lønn skal være rettferdig og spore de ansatte til arbeidsglede.
• Hensiktsmessig avveining mellom sentralisering og desentralisering av beslutninger.
• De ansattes evner til å ta eget initiativ skal oppmuntres.
• Lagånden er viktig. Det oppnås gjennom samarbeid og kommunikasjon og at folk ikke misliker hverandre.

Vi ser at Fayol ikke deler Taylors tanker om funksjonell ledelse, idet han mente at enhver medarbeider bare skal ha én sjef.  For å kompensere at en leder ikke kan være ekspert på alle områder, foreslo Fayol at en rådgivende avdeling - stab - etableres, og at den bemannes med spesialister, som kan gi den enkelte leder råd og veiledning i spørsmål hun / han selv er usikker på. Den organisasjonsform som derved etableres kalles i dag linje - stabsorganisasjon, og kan illustreres slik:

Vitenskaplig tilnærming til spørsmålet om best mulig jobbdesign

Teoriene til Taylor og Fayol ble til i møte med forhold i arbeidslivet som industrialiseringen skapte. Industrialiseringen var på sin side en intensiv søkning etter effektive produksjonsmidler. Gjennom systematisk observasjon og kvantifisering skulle alle "irrasjonelle" elementer i produksjonsprosessen identifiseres, for å gjøre det mulig å eliminere de. På den måten kunne effektiviteten økes. En forutsetning var at den enkelte arbeidsoppgave ble spesifisert og beskrevet i størst mulig detalj.

Systematiske tids- og atferdsstudier, nye styringssystemer og organisasjonsmodeller, ble følgene av slike virksomhetsanalyser.

I styringssystemene var kontrollen viktig. Den spesialisering og rasjonalisering av arbeidet som Vitenskapelig bedriftsledelse (Scientific Management) og Den administrative skole inspirerte til, fikk som følge at ett nivå i virksomhetene - produksjons-designerne - utviklet meninger og antakelser om produksjons-prosessen før den i det hele tatt var satt ut i livet.

Planer om arbeidernes aktivitet og bevegelser ble utarbeidet i forveien, før produksjonen ble satt i gang. Avgjørelser forelå om hvor lang tid det var rimelig at prosessen skulle ta. Både arbeidere og produksjon ble kontrollert så snart prosessen var i gang.

Chaplin gav en glimrende illustrasjon av de tidlige resultatene av vitenskapelig virksomhetsledelse i sin film Modern Times fra 1920.

Fordisme

Henry Ford tok i bruk prinsippene til Taylor, men i tillegg installerte han spesialiserte maskiner og perfeksjonerte samlebåndsprinsippene.  Den form for jobbutforming er senere blitt kalt Fordisme.

De klassiske samlebåndsprinsippene kan bli studerte som en teknologi for kontroll av arbeiderne og som en jobbutforming for å øke arbeidernes produktivitet.  Både jobboppsplitting og kort oppgavesyklustid ble forsert.

Fordisme er også karakterisert av to andre viktige trekk:

• introduksjon av et system av transportbånd for forsyning av komponenter til ulike arbeidsstasjoner og
• standardisering av produkter for å oppnå økonomiske volumfordeler.

Fordisme etablerte prinsippet om masseproduksjon av standardiserte komponenter til en redusert kostnad.

Arbeidstempo på en monteringslinje blir bestemt av selve teknologien; ikke av en serie instruksjoner.

Ledelsens kontroll over arbeidsprosessen ble øket også ved detaljerte tids- og bevegelsesstudier innstiftet av Taylor.  Arbeidsstudieingeniører forsøkte å oppdage kortest mulig oppgavesyklustid.  Henry Fords oppfatning av menneskelig ledelse var enkel:  Arbeidere må ha alle nødvendige sekunder, men ikke et eneste unødvendig sekund.

Ford's produksjonssystem skapte imidlertid gjentakelsesarbeid som arbeiderne opplevde som kjedelig og lite utfordrende.  Manglende jobbtilfredshet kom til uttrykk i høg grad av fravær og turnover.  I 1913 trengte Ford ca. 13 000 arbeidere for å betjene hans fabrikker.  Samme året var turnover mer enn 50 000 arbeidere.

Ford utviklet tiltak for å møte disse jobbproblemene.  Han introduserte The Five Dollar Day: dobla lønna og kortere arbeidstid for de som kvalifiserte seg.  Fordelene var avhengig av at fabrikkarbeiderens livsstil ble ansett som tilfredstillende og dette inkluderte bl.a. avhold fra alkohol.  Ford faderlige stil innebar å innprente nye sosiale vaner, så vel som nye arbeidsvaner, som ville fremme bedre jobbutførelse.

Taylorisme og Fordisme ble den dominerende tilnærming til jobbutforming i kjøretøy og elektrisk industri  - storskala produksjonsindustriene i USA, Canada og England.

Til tross for tiltakene Ford iverksatte hadde jobbutforming ut fra hans prinsipper begrensninger:

• Jobbforenklingen førte til kjedsomhet og mistrivsel og førte til et ugunstig industriell relasjonsklima.
• Jobbutformingen skapte kontroll og koordineringskostnader.  Med økende spesialisering økte indirekte arbeidskostnader som følge av at organisasjonene fikk et økt antall produksjonsplanleggere, kontrollører, veiledere og inspektører.
• Jobbutformingen skapte det som kan kalles samarbeidskostnader:  ledelsens kontroll over kvantiteten og kvaliteten i arbeidernes ytelser gav som resultat økende frustrasjon og utilfredshet som i sin tur førte til manglende opplevelse av tilknytning/tilhørighet fra arbeidernes side.  Kvalitetskontroll ble et hovedproblem for ledelsen.  Relasjonen mellom kontrolløren og den kontrollerte kan bli så svekka at det resulterer i økende behov for organisasjonsmessige kontroll.

Forskning om arbeideres jobbtilfredshet

Fokus på arbeidernes manglende jobbtilfredshet var utgangspunkt for forskningen innen Human Relations-bevegelsen,  som gav resultater:

• Forståelse for at arbeidere er motivert av mer enn bare økonomiske incentiver: anerkjennelse og sosial sammenheng er også viktig.
• I stedet for å basere seg på ledelsesmessig kontroll og økonomiske incentiver må arbeidsledelsen influere arbeidsgruppa ved å dyrke fram et klima som møter de sosiale behov hos arbeiderne.
• Viktig å satse på arbeidermedvirkning og ikkeautoritær førstelinjeveiledere, som man tenkte ville skape et klima av gode menneskelige relasjoner.  Disse relasjonene vil i sin tur møte de kvantitative og kvalitative behov for ledelse.

Human Relations-forskningen gav en rekke viktig kunnskaper, men ble kritisert for sine individorienterte teorier og/eller studier som isolerte individene fra sin sammenheng.

Kritikerne mente at det er nødvendig å skape en syntese mellom de teknologiske og sosiale faktorene i produksjonen.  Denne tilnærmingen til jobbutforming fikk navnet sosioteknisk systemteori, av forskere ved Tavistock Institute i England.

I begynnelsen av 1950-årene ble den såkalte Longwallmetoden innført i engelske kullgruver.  Denne nye arbeidsmetoden innebar en "taylorisering" av gruvearbeidet, i den forstand at tidligere arbeidsmetoder - basert på lagarbeid i arbeidsgjenger - ble eliminert og erstattet av individuelle akkordsystemer.  Enkeltindividet ble byggesteinen i det nye produksjonsopplegget, i tråd med velkjente Scientific Management-prinsipper. Oppgavene nede i gruvene ble oppstykket og ledet ovenfra, mens den gamle selvstyringen av arbeidet og grunnlaget for samhold i arbeidsgjengene forsvant.

Den nye jobbutformingen førte imidlertid til at produktiviteten sank, og det var dette som førte til at forskerne fra Tavistock ble tilkalt.  Etter å ha studert forholdene nærmere konkluderte de blant annet med at produksjonsnedgangen hadde sin bakgrunn i at selve arbeidsledelsen ble vanskeliggjort.  I den tidligere produksjonsordningen var ledelse av arbeidsoperasjonene en selvregulerende gruppeprosess, mens den nye metoden førte til at hver gruppeleder bare hadde ansvaret for en del av den totale produksjonssyklus.

I denne situasjonen gjorde forskerne forsøk med å gjeninnføre de tidligere, delvis selvstyrte arbeidsgruppene, men nå på en slik måte at de kunne fungere i forhold til den nye teknologien.  Den nye arbeidsorganiseringen hadde bl.a. følgende kjennetegn:

• Arbeidsgruppene avgjorde selv hvem som skulle være dens medlemmer.
• Arbeidsgruppene var selv ansvarlig for fordeling av arbeidsoppgaver innen gruppa.
• De overordnede mål ble satt av ledelsen.
• I stedet for individuelle belønningssystemer, ble avlønning foretatt på gruppebasis.
• Det var en viss grad av jobbrotasjon.

Den nye arbeidsordningen ble en stor suksess for gruveselskapet både økonomisk og sosialt.  Og denne formen for arbeidsorganisering - der hovedpoenget er en optimalisering av forholdet mellom teknologiske krav og menneskelige behov - gav inspirasjon til videre forsøk.  I første omgang i Det norsk Samarbeidsprosjektet (LO/NHO)

Sammen med Fred Emery spesifiserte Thorsrud i løpet av Samarbeidsprosjektet 11 veiledende hovedprinsipper for jobbutforming:

På det individuelle planet:

• optimal variasjon i jobben
• et meningsfylt mønster av oppgaver
• optimal lengde på en arbeidssyklus
• muligh for å sette opp mål eller standarder for kvantiteten og kvaliteten på produksjonen, og for kontinuerlig informasjon om resultatene,
• marginaloppgaver av forberedende art eller av servicekarakter innebygd i jobben
• en viss grad av omtanke, ferdigheter, kunnskap og innsats i arbeidsoppgavene, som gir respekt i arbeidsmiljøet,
• mulighet for å se jobben som et nyttig bidrag til produktet eller tjenesten, det vil si nyttig ut fra forbrukerens synsvinkel.

På gruppeplanet:

• sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene har en tilstrekkelig gjensidighet (av tekniske eller psykologiske grunner)
• sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene innebærer en relativt kraftig psykologisk påkjenning (stress)
• sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der hver enkelt jobb ikke bidrar synlig til å skape et nyttig sluttprodukt
• der flere jobber er knyttet sammen ved sammenbindende oppgaver eller jobbrotasjon, bør gruppen av jobber:
• fremtre som en samlet hovedoppgave som bidrar synlig til et nyttig produkt
• gi visse muligheter for å sette opp normer og motta informasjon om produktresultatene
• innebære en viss kontroll over marginaloppgaver.

Einar Thorsrud
I 1949 ble Thorsrud Norges første bedriftspsykolog; ved Freia sjokoladefabrikk.

Begrunnelse for yrkesvalget
"Det var nokså mye tilfeldigheter. For det første ble jeg hjelpelærer for professor i psykolog, Harald Schjelderup, en stund uten særlig kompetanse for det, som vitenskapelig assistent. Samtidig havnet jeg bort i en amerikaner som skulle ha en assistent og som drev med arbeidspsykologiske jobbanalyser. Dermed havnet jeg i noen fabrikker, og i en av dem manglet de personalforvaltning. Så ble det til at jeg i løpet av to år satt som en slags personalsjef på Freia." (Blichfeldt & Qvale, 1983)

Nytenkning ved Freia
Direktør Throne-Holst ved Freia var en av flere næringslivsledere som var opptatt av at NTH i Trondheim burde ha flere ikke-tekniske fag. Freia bidrog med startkapital for å starte et institutt i tilknytning til NTH: IFIM - Institutt for industriell miljøforskning (IFIM) 1956 - Thorsrud ble tilsatt som stipendiat ved NTH.
1958 - Thorsrud fikk et dosentur ved IFIM Thorsrud kom i kontakt med Philip Herbst som skrev avhandling om Tavistock-undersøkelsene (engelske kullgruver)

Samarbeidsprosjektet LO/NAF(NHO)
Rundt 1960 ble LO og NAF oppmerksomme på arbeidene til Thorsrud og hans kollegaer, særlig knyttet til forskning omkring demokratisering i arbeidslivet. Sammen med Herbst, australieren Fred Emery og engelskmannen Eric Trist, en av initiativtakerne til kullgruve-undersøkelsene i England, utformet Thorsrud et arbeidsforskningsopplegg basert på erfaringene fra de sosiotekniske studiene i England. 1962 - Samarbeidsprosjektet LO/NAF ble IFIMs hovedoppgave fra 1962. 1970 - De psykologiske jobbkrav publisert av Thorsrud og Emery:

Jobbinnhold
Behov for et innhold i jobben som fordrer noe ut over ren utholdenhet, og som betyr et visst minimum av variasjon selv om dette ikke nødvendigvis innebærer noe stadig nytt i jobben. 

Lære noe
Behov for å kunne lære noe i jobben og å fortsette å lære noe. 

Myndighet
Behov for å kunne treffe beslutninger, i det minste innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget. 

Godt selvbilde
Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellom-menneskelig støtte og respekt på arbeidsplassen. 

Unngå fremmedgjøring
Behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen, i det minste slik at man kan se en viss forbindelse mellom det man utfører i arbeidet, og det som betraktes som nyttig og verdifullt. 

Verdifull jobb
Behovet for å se at jobben er forenlig med en ønskverdig fremtid uten at dette nødvendigvis innebærer avansement. 

Kjente jobbkrav. 
Jobben må være slik at utøveren selv og andre som skal bedømme arbeidet, vet hva det består i, kjenner de krav som kan stilles, og at det gis rask informasjon om resultatene. 

Mulighet for isolasjon /tilbaketrekning. 
Det bør finnes muligheter i løpet av arbeidstiden til å trekke seg tilbake til et avskjermet sted hvor en kan være for seg selv. 

Nidar AS i Trondheim synes å ha kombinert noen av disse prinsippene med prinsippene for "lean production", ved utformingen av sin organisasjon. Les her om prinsippene for "mager" produksjon (Lean production), slik B.Nylehn (1997) presenterer de.

Virksomheten har 39.000 m2 produksjons/kontorareal og 15.000 m2 lager. Pr. oktober 1999 ca. 650 tilsatte. Det er fem prosessområder, eller "fabrikker i fabrikken", som igjen er delt inn i 25 grupper. Gruppene varierer i størrelse, fra 7 til 21 tilsatte. Hver gruppe har en faglig ansvarlig som er kvalitetsansvarlig og en gruppekoordinator. Koordinatorfunksjonen rullerer. Gruppene produserer varer i takt med at ferdigvarelageret tømmes, og følger nøye med at leveringsevnen for "deres" produkter er høy.  De følger også med på forbrukerreklamasjoner og har måltall for produktivitet og kostnader, f.eks. kilo pr. time, vrakprosent og driftsbudsjett.

Gruppene har ansvar for:

• administrative og planleggingsmessige oppgaver,
• instrukser, prosedyrer/produktspesifikasjoner,
• avviksbehandling/revisjoner/resepter,
• kompetansetuvikling,
• vedlikeholdsoppgaver,
• informasjonsoppgaver,
• økonomi- og budsjettoppfølging,
• system, orden og renholdsrutiner,
• forbedring og utviklingsoppgaver.

Det er opp til gruppene å organisere arbeidet slik at målene nås.
(Kilde: Ove Hansrud, 1997)

Jobbdesign i samsvar med arbeidsmiljølova (AML)

Resultatene av samarbeidsforsøkene i regi av LO/NAF i 1960-årene - bl.a. de psykologiske jobbkravene til en jobb - ble nedfelt i AML. Kap.II. Etter min oppfatning må jobbutforming være en prosess der jobbdesignerne- med AML § 12 i minnet - søker å kombinere oppgaver og ansvar inntil resultatet blir komplette jobber som kan sies å innfri lovens krav.  Følgelig kan vi ikke ta fram AML først etter at vi har lagt oppgaver til en stilling.

Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v.

Kap. II. Krav til arbeidsmiljøet.

§ 7. Generelle krav.

1. Arbeidsmiljøet i virksomheten skal være fullt forsvarlig ut fra både en enkeltvis og samlet vurdering av de faktorer i arbeidsmiljøet som kan ha innvirkning på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. 

2. Kongen kan gi forskrifter om begrensninger i adgangen til å sysselsette visse grupper av arbeidstakere som i særlig grad kan være utsatt for ulykkes- eller helsefare. Kongen kan herunder gi forskrifter om omplassering av slike grupper. 

3. I virksomhet hvor hensynet til arbeidstakernes helse og sikkerhet gjør det nødvendig kan Kongen gi forskrifter om at: 

• a) særlige vernetiltak skal iverksettes 
• b) virksomheten skal innhente tillatelse til å utføre farlig arbeid, herunder arbeid med biologiske faktorer i arbeidsmiljøet 
• c) arbeidsgiver bare kan nytte arbeidstakere som kan dokumentere at de har gjennomgått en opplæring som tilfredsstiller nærmere fastsatte krav til ferdigheter eller kunnskaper. Det kan herunder stilles krav om at den som forestår opplæringen tilfredsstiller nærmere angitt krav. 

§ 8. Arbeidsplassen.

1. Arbeidsplassen skal innrettes slik at arbeidsmiljøet blir fullt forsvarlig ut fra hensynet til arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd. 

Det skal særlig sørges for: 

• a) at arbeidsrom, atkomstveier, trapper m.v. er dimensjonert og innredet ut fra den virksomhet som skal drives, 
• b) gode lysforhold, om mulig dagslys og utsyn, 
• c) at klimaet er fullt forsvarlig med hensyn til luftvolum, ventilasjon, fuktighet, trekk, temperatur o.l. 
• d) at forurensninger i form av støv, røyk, gass, damp, generende lukt, påvirkning fra biologiske faktorer og stråling unngås med mindre det er på det rene at forurensningen ikke kan medføre uheldige belastninger for arbeidstakerne. 
• e) at støy og rystelser unngås eller reduseres for å hindre uheldige belastninger for arbeidstakerne, 
• f) at det tas nødvendige forholdsregler for å hindre at arbeidstakerne skades ved fall eller av fallende gjenstander eller ras, 
• g) at brann- og eksplosjonsfare forebygges, og at det er tilstrekkelige rømningsveier i tilfelle brann, eksplosjon og andre ulykker, 
• h) at sanitæranlegg og velferdsrom er tilfredsstillende i omfang og utførelse, 
• i) at arbeidsrom, sanitær- og velferdsrom m.v. blir holdt ved like og er rene og ryddige, 
• j) at førstehjelpsutstyr er plassert lett tilgjengelig. 
• k) at arbeidsplassen innredes og utformes på en slik måte at uheldige fysiske belastninger for arbeidstakerne unngås. 

2. Arbeidsplassen skal innrettes slik at det kan sysselsettes arbeidstakere av begge kjønn. 

3. Innkvartering som arbeidsgiveren stiller til rådighet for arbeidstakerne, skal være forsvarlig utført, innredet og vedlikeholdt. Eventuelle husordensregler skal fastsettes i samråd med representanter for arbeidstakerne. Kongen kan gi bestemmelser som forbyr ordensregler som vil virke urimelig overfor arbeidstakerne. 

4. Kongen gir nærmere bestemmelser om de krav som stilles etter denne paragraf på faste, midlertidige, skiftende og utendørs arbeidsplasser. Disse regler kan også gjøres gjeldende for utleiere av lokaler m.v. 

§ 9. Tekniske innretninger og utstyr.

1. Tekniske innretninger og utstyr i virksomheten skal være konstruert og forsynt med verneinnretninger slik at arbeidstakerne er vernet mot skader på liv og helse. 

Ved oppstilling og bruk av tekniske innretninger og utstyr skal det sørges for at arbeidstakerne ikke blir utsatt for uheldige belastninger ved støy, vibrasjon, ubekvem arbeidsstilling o.l. 

Tekniske innretninger og utstyr bør være konstruert og stilt opp slik at de kan betjenes av eller tilpasses arbeidstakere med ulike fysiske forutsetninger. 

Tekniske innretninger og utstyr skal til enhver tid være vedlikeholdt og passet. 

2. Kongen gir nærmere bestemmelser om de krav som stilles etter denne paragraf, herunder om: 

• a) konstruksjon, utførelse, oppstilling, merking m.v. 
• b) godkjenning, 
• c) godkjenning av organer som skal utøve kontroll knyttet til produksjon av tekniske innretninger og utstyr. 
• d) bruk, vedlikehold og ettersyn. 

§ 10. (Opphevet ved lov 26 juni 1992 nr. 90.) 

§ 11. Giftige og andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale.

1. I virksomhet hvor giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale blir framstilt, pakket, brukt eller oppbevart på en måte som kan innebære helserisiko, skal arbeidsprosessene og arbeidet for øvrig være fullt forsvarlig slik at arbeidstakerne er sikret mot ulykker, helseskader eller særlig ubehag. Beholdere og emballasje for stoffene skal være tydelig merket med stoffenes navn og advarsel på norsk. 

Virksomheten skal føre register over slike stoffer med angivelse av stoffets navn, sammensetning, fysikalske og kjemiske egenskaper samt opplysninger om mulige giftvirkninger (toksikologiske data), risikomomenter, forebyggende tiltak og førstehjelpsbehandling. Virksomheten skal ha det nødvendige, utstyr for å hindre eller motvirke helseskader på grunn av stoffer. Slike farlige stoffer skal ikke brukes dersom de kan erstattes med stoffer som er mindre farlige for arbeidstakerne. 

2. I virksomhet som framstiller, pakker, bruker eller oppbevarer giftige eller helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale på en måte som kan innebære helserisiko, skal det foretas fortløpende kontroll med arbeidsmiljøet og arbeidstakernes helse. 

Direktoratet for arbeidstilsynet gir nærmere regler for prøvemetode, omfang og hyppighet av undersøkelsene og om rapportering av resultatene. Direktoratet kan dessuten kreve at arbeidsgiveren skal foreta spesielle undersøkelser eller levere prøver til undersøkelse. 

Utgifter til undersøkelse som pålegges etter denne paragraf, bæres av den som har plikt til å foreta undersøkelsen eller levere prøven. 

3. Direktoratet for arbeidstilsynet kan bestemme at det skal føres register over alle arbeidstakere som er utsatt for bestemte helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i virksomheter som går inn under loven. 

4. Kongen kan forby at et helsefarlig stoff, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale framstilles, pakkes, brukes eller oppbevares i virksomhet som går inn under loven. Kongen kan også sette nærmere vilkår for at et stoff skal tas i bruk eller produseres. 

5. Direktoratet for arbeidstilsynet gir nærmere regler om framstilling, pakking, bruk og oppbevaring av giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i virksomhet som går inn under loven. 

6. Direktoratet for arbeidstilsynet kan helt eller delvis gjøre unntak fra reglene i denne paragraf for virksomhet som bruker giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i forbindelse med forsknings- og analysearbeid e.l. 

§ 12. Tilrettelegging av arbeidet.

1. Generelle krav. 

Teknologi, arbeidsorganisasjon, utførelse av arbeidet, arbeidstidsordninger og lønnssystemer skal legges opp slik at arbeidstakerne ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger, eller slik at deres mulighet for å vise aktsomhet og ivareta sikkerhetshensyn forringes. Nødvendige hjelpemidler for å hindre uheldige fysiske belastninger skal stilles til arbeidstakernes disposisjon. Arbeidstakerne skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. 

Forholdene skal legges til rette for at arbeidstakerne gis rimelig mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeide. 

2. Utforming av arbeidet. 

Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglig ansvar. 

En skal tilstrebe å unngå ensformig gjentakelsesarbeid og arbeid som er styrt av maskin eller samlebånd på en slik måte at arbeidstakerne er forhindret fra selv å variere arbeidstakten. 

Arbeidet skal ellers søkes utformet slik at det gir muligheter for variasjon og for kontakt med andre, for sammenheng mellom enkeltoppgaver og for at arbeidstakerne kan holde seg orientert om produksjonskrav og resultater. 

Arbeidet må tilrettelegges på en slik måte at den ansattes verdighet ikke krenkes. 

3. Særlig om styrings- og planleggingssystemer. 

Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet, herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de skal være med på å utforme dem. 

4. Særlig om arbeid som medfører sikkerhetsrisiko. 

• a) Prestasjonslønnssystemer skal ikke brukes i arbeid hvor dette kan ha vesentlig betydning for sikkerheten. 
• b) Hvis det i virksomheten skal utføres arbeidsoppgaver som kan innebære særlig fare for liv og helse, skal det utferdiges egen arbeidsinstruks om hvordan arbeidet skal utføres og hvilke sikkerhetsforanstaltninger som skal iakttas, herunder om særlig instruksjon og tilsyn. 
• c) Når arbeidet er av en slik art at det kan være fare for katastrofe eller katastrofeliknende ulykker, skal det utarbeides planer for førstehjelp, rømningsveier og redningstiltak, registrering av hvilke arbeidstakere som oppholder seg på arbeidsstedet m.v. 
• d) Arbeidstakere skal gjøres kjent med forskrifter og sikkerhetsregler m.v. på vedkommende område, og med de planer og tiltak som er omhandlet under c). 
• e) Når det ikke på annen måte kan tas forholdsregler for å oppnå tilfredsstillende vern om liv og helse, skal hensiktsmessig personlig verneutstyr stilles til arbeidstakernes rådighet. Arbeidstakerne skal gis opplæring i bruken av utstyret og, om det er påkrevd, påbys å bruke det. 

5. Kongen gir nærmere regler om hvilke krav som skal stilles til virksomheten etter denne paragraf. 

Kongen gir også nærmere regler om personlig verneutstyr, herunder om 

• a) utforming, merking m.v. 
• b) bruk, vedlikehold m.v. 
• c) prøving, sertifisering og godkjenning. 
• d) godkjenning av organer som skal utøve kontroll knyttet til produksjon av personlig verneutstyr. 

Reglene om personlig verneutstyr kan også gjøres gjeldende for produsent, importør og leverandør. 

§ 13. Særlig om yrkeshemmede arbeidstakere.

1. Atkomstveier, sanitæranlegg, tekniske innretninger og utstyr m.v, skal, så langt det er mulig og rimelig, være utformet og innrettet på en slik måte at yrkeshemmede kan arbeide i virksomheten. 

2. Hvis en arbeidstaker er blitt hemmet i sitt yrke som følge av ulykke, sykdom, slitasje e.l., skal arbeidsgiveren, så langt det er mulig, iverksette de nødvendige tiltak for at arbeidstakeren skal kunne få eller beholde et høvelig arbeid. Arbeidstakeren skal fortrinnsvis gis anledning til å fortsette i sitt vanlige arbeid, eventuelt etter særskilt tilrettelegging av arbeidet, endringer i tekniske innretninger, gjennomgått attføring e.l. 

3. Dersom det i medhold av reglene i nr. 2 er aktuelt å overføre en arbeidstaker til annet arbeid, skal arbeidstakeren og vedkommende tillitsvalgte tas med på råd før saken avgjøres. 

4. Arbeidsgiveren plikter etter krav fra trygdekontoret å gi en redegjørelse om muligheter for tiltak på arbeidsplassen for at en sykmeldt arbeidstaker skal kunne komme tilbake i arbeid, jf folketrygdloven § 25-2 andre ledd. 

5. Departementet gir nærmere regler om gjennomføringen av bestemmelsene i denne paragraf.

Utdypning: :   Se også Selvhjelp i arbeidsmiljøarbeidet.

Skape en "umulig" jobb?

I gresk mytologi finner vi historien om Sisyfos. Han ble satt til å rulle en stein til toppen av et fjell. Hver gang han hadde kommet nesten til toppen var han så utmattet at han mistet grepet på steinen og den rulla tilbake til utgangspunktet. Dermed var det for Sisyfos å begynne på nytt. 

Fra den historien stammer uttrykket sisyfos-oppgave, som betegner en oppgave man umulig kunne lykkes med å utføre.

Når kan vi si at en jobb er "umulig"?

Meningen fra min side med å sette "umulig" i anførselstegn er å åpne for en vid bruk av ordet umulig når vi vil karakterisere en jobb.

Jeg mener en jobb er "umulig" når oppgavene jobbinnehaveren er satt til å løse er slik at uansett hva vedkommende gjør så vil han/hun mislykkes. I tillegg velger jeg å bruke uttrykket en "umulig" jobb når oppgavene er slik at jobbinnehaveren gjennom oppgaveløsningen ikke vil oppnå fysisk, psykisk eller sosialt velvære på kort og/eller lang sikt.

Rolleteori kan ha praktisk nytte ved klargjøring av hvorvidt en jobb er "umulig" eller ikke. Etter min oppfatning er en jobb "umulig" om en ved jobbutformingen har etablert mer eller mindre permanente rollekonflikter for jobbinnehaveren.

Utdyping: Rolle og rollekonflikter

Alternative arbeidsordninger

Arbeidsordningene innen en virksomhet kan en beskrive etter å ha fått besvart  spørsmålene: utforming av arbeid og arbeidsprosesser?  tilsettingsform?  organisering av arbeidstida - hel-/deltid?  lokalisering av arbeidet?  inn- og utleie av arbeidskraft?  eksterne kjøp av tjenester og innsatsvarer?  samarbeid (nettverk, allianser) med andre virksomheter?

Et arbeidslivsutvalg ble oppnevnt ved kongelig resolusjon 19. mars 1999. Bakgrunnen for oppnevningen var de store endringer som arbeidslivet gjennomgår i form av eksempelvis

• mer service- og tjenestevirksomhet, 
• ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, 
• globalisering, 
• mer kunnskapsbasert produksjon, og 
• mer sammensatte ønsker og behov hos arbeidstakerne. 

Disse og andre utviklingstrekk har ført til diskusjoner om behovet for mer fleksible måter å organisere arbeidet på. Jeg har sakset dette fra utvalget innstilling:

• Nye utfordringer i arbeidslivet 
• Fleksibilitet og arbeidsmiljø - dilemmaer og avveininger 
• Arbeidsmiljøet 
• Arbeidstid 
• Stillingsvernet 
• Konklusjoner 

Fleksibilitet til strikken ryker er eksempel på uttrykt skepsis fra radikalt hold overfor krav om fleksible arbeidstakere.

Fjernarbeid er en ny form for fleksibilitet i arbeidsforhold som tidligere har hatt en bestemt geografisk lokalisering. Her er noen erfaringer: Norsk Fjernarbeidsforum.

Rekruttering av medarbeidere

Grimsø (2000) sier at "rekruttering er å tiltrekke kvalifiserte søkere til en stilling". I praksis vil vi se at omgrepet 'rekruttering' ikke bare kan avgrenses til å tiltrekke seg søkere. Det kan også være aktuelt å få tak i en person som ikke er søker. Omplassering / forflytting internt bør også gå inn under omgrepet.

For den som skal arbeide med rekruttering er det viktig å følge utviklingen av utdanningsvalgene ungdom gjør.

Rekruttering er et sentralt personalpolitisk tema.

Ledig stilling eller ikke?

Ved ledig stilling i en virksomhet, er det i dag vanlig å stille følgende spørsmål:

Kan vi endre arbeidsoppgaver og / eller arbeidsdelinga blant alle eller noen av de øvrige tilsatte og de vi kjøper tjenester av eksternt, og derved frigjøre tid / kapasitet hos de for nye oppgaver, og derved klare oss uten den stillinga?

For å kunne svare på spørsmålet må en gjennomgå kritisk eksisterende rutiner og prosedyrer, i den hensikt å identifisere unødvendige ledd i arbeidet. Se på bruken av eksisterende tekniske hjelpemidler, for å vurdere om de benyttes optimalt. Vurder mulighetene for rasjonalisering ved bruk av ny teknologi.

Kostnad ved en tilsetting

Konsulent i NIPA, Øivind Stenberg, sier i bladet Bedre økonomi og personal, nr. 5 / 93 følgende om kostnadene ved en tilsetting:

En medarbeider med 192 000 kr. i årslønn representerer en direkte lønnskostnad på 16 000 kr måneden altså 100 kroner timen. Med sosiale utgifter og alle andre indirekte personalkonstander ligger timekostnaden for bedriften på rundt det dobbelte, ca. 200 kroner timen. Om denne personen finner seg en annen jobb og sier opp sin nåværende stilling, er det rimelig å anta at han yter 25 % mindre enn vanlig i oppsigelsestiden. Hvis oppsigelsestiden er 3 måneder, blir dette en ekstra utgift som bedriften får lite igjen for, og som kan beregnes slik:

  16000 x 2 x 25% x 3 mnd = 24 000 kr. Å utlyse stillingen koster minimum 17 000 kroner:

• annonseutforming 1000
• annonsering 5000
• behandling av søknader 1000
• 5 førstegangsintervjuer 2000
• 2 andre gangs intervjuer 2000
• retur av søknader 1000
• innhenting av referanser 5000

Hva koster en tilsetting etter dagens kroneverdi?

Alternative personalpolitiske syn på ulike personalrekrutteringsmåter

Ny person i ledig stilling - intern rekruttering?

Situasjoner der den ledige stilling  skal  fylles gjennom intern rekruttering:

• Det er vedtatt en personalpolitikk som sier at rekruttering til den stillinga skal skje gjennom intern rekruttering.  Eksempelvis ved tilsettingsstopp.
• Før stillinga ble ledig har virksomheten skolert en eller flere medarbeidere nettopp med tanke på å kunne fylle stillinga om den ble ledig.  Eksempel:
• Interne program av typen Kvinner i ledelsen.
• Interne program for å kvalifisere kontorassistenter for mer krevende arbeidsoppgaver.
• Arbeidet med å løse oppgavene som er tillagt stillinga krever en kompetanse som bare er mulig å få gjennom å arbeide i virksomheten.

Situasjoner der den ledige stilling  bør  fylles gjennom intern rekruttering:

• En tilsatt i virksomheten vil, ved å bli gitt stillinga, oppnå en personlig utvikling som vedkommende ønsker.  Arbeidsgiver følge da opp AML§12 om rett for tilsette til personlig utvikling.
• En stor gruppe av de tilsatte ønsker at en eller noen bestemte medarbeidere blir gitt som oppgave å fylle stillinga.

Ny person i ledig stilling - ekstern rekruttering?

Situasjoner der den ledige stilling  skal  fylles gjennom ekstern rekruttering:

• Virksomheten mangler en type kompetanse som den bare kan få gjennom ekstern rekruttering.
• Lover/regelverk, e.l. krever det.

Situasjoner der den ledige stilling  bør  fylles gjennom ekstern rekruttering:

• Virksomheten vil få stort utbytte av å få inn utenfra en ny medarbeider som kan bidra til nytenkning.
• En stor gruppe av de tilsatte ønsker en bestemt person utenfor virksomheten inn i stillinga.

Intern rekruttering -

• alt.I: Interne søkere fortrinnsrett til ledige stillinger. Ledige stillinger utlyses bare dersom interne søkere ikke melder seg.
• alt.II: Interne søkere foretrekkes i konkurranse med eksterne søkere, når søkerne ellers står likt.

Ekstern rekruttering

• Interne søkere konkurrerer på like linje med eksterne søkere.

Rekrutteringsmetoder

Definisjon
Med  rekrutteringsmetoder  menes framgangsmåter å få en kvalifisert person til en ledig stilling.

Alternative mål ved rekruttering:

• Alt. 1. Kontakt med/Nå ut til de som er i stillingsmarkedet, dvs. er på utkikk etter ny stilling.
• Alt. 2. Kontakt med/Nå ut til de som ikke er i stillingsmarkedet.

Spesielle rekrutteringsmetoder

Rekruttering ved konstituering, beordring, og/eller engasjement

Bare aktuelt når :

• arbeidstakeren trengs for et begrenset tidsrom eller for å utføre et bestemt oppdrag.
• jobben ennå ikke er fast organisert og det derfor er usikker hvilke arbeidstakere som trengs, eller arbeidsområdet er planlagt endret.(Arbeidsmiljøloven §58 nr.7) Manglende bevilgninger berettiger ikke bruk av konstituering.
• arbeidstakeren skal gjøre tjeneste i stedet for en annen m.a.o. fungere som vikar.

Rekruttering ved utnevnelser og beskikkelser

Aktuelt for en del grupper. Disse er listet opp i forskriftene til Tjenestemannsloven §1. nr. 3. Blant disse er: Stedlig engasjerte arbeidstakere ved norske tjenestesteder i utlandet. Dessuten statsrådenes personlige sekretærer.

En vanlig tilsettingsprosedyre

Stillingsvurdering og -beskrivelse

Følgende er aktuelt dersom konklusjonen etter stillingsvurderingen er at den ledige stillingen må besettes:

Klargjør hva som kreves av den som skal inneha stillingen når det gjelder

• kunnskaper: vedr. faglige-, mellom-menneskelige-, og organisatoriske forhold
• praktiske ferdigheter / -evner
• holdninger / innstillinger.

Skill mellom minimumskrav, og det som er ønskelige, men ikke nødvendig. Se disse kravene i sammenheng med de øvrige tilsattes kompetanse, med tanke på at de skal kunne utfylle hverandre. 

Stillingsbeskrivelse

Her følger et eksempel på stillingsbeskrivelse:

Stilling: Konfigurasjonsstyring/dokument controller

Avdeling:AQK NR: AQK2

1. Stillingens formål: (hvorfor eksisterer stillingen hos Kongsberg Defence Communications)

Som en del av bedriftens utviklingsprosess og som følge av AQAP-krav er det opprettet stilling som konfigurasjonsstyringsansvarlig i utviklings- og leveranseprosjekter og i

forbindelse med forvaltning av produkter. Stillingen inkluderer også arkivering og øvrig håndtering av sikkerhetsgradert dokumentasjon.

2. Angi hvor stillingen passer inn i organisasjonen:

Konfigurasjonsansvarlig 1

Konfigurasjonsansvarlig 2

• Kvalitetssjef AQc

3. Stillingens utfordringer (vektet):

• Videreutvikle dokumentregler og teknikker og bruk av BaaN PDM i takt med øvrig utvikling innen fagområdet.
• Sørge for at konfigurasjonsstyring utføres på en optimal måte i prosjektene.
• Sikre at konfigurasjonsstyring utføres iht. bedriftens vedtatte prosedyrer utføres og at disse stadig videreutvikles.
• Bidra til at produkt- og dokumentstrukturer tas frem for alle faser og nivåer i samarbeide med berørte parter slik at produktet i ettertid blir lett å styre. Strukturene skal lages med henblikk på at personer utenfor prosjektet skal kunne ta disse i bruk. Dessuten skal strukturene avstemmes spesielt med tanke på produkthåndtering i forvaltningsfasen.

4. Hvilke personlige egenskaper krever stillingen (Løsningsorientert , etc.):

• Ryddighet og nøyaktighet.
• Store krav til samarbeidsevne og serviceinnstilling.
• Evne til å ha overblikk, men med sans for detaljer.
• Evne til å skape kontakt, like å jobbe i team.
• Interesse for forbedringer/effektivisering og (EDB)verktøybruk.

5. Hvilke ferdigheter krever stillingen:

• Skal kunne strukturere dokumenter og produkter på optimal måte.
• Skal beherske bedriftens administrative EDB-verktøy i tillegg til BaaN PDM.

6. Krav til formell bakgrunn for stillingen:

• Ønske om høyskole eller tilsvarende, men ikke nødvendigvis rettet mot faget. (Personlige egenskaper og læreevne/lærevilje er viktigere)
• Det er ønskelig at vedkommende har utdannelse innen faget.

7. Krav til erfaring for stillingen:

• Erfaring som dokumentansvarlig i prosjekter – primært som konfig.-ansvarlig.
• Vedkommende må ha 2-3 års erfaring innen faget.

8. Hvilke relasjoner krever stillingen (interne/eksterne kunder og leverandører):

• Samarbeide med samtlige instanser, men primært rettet mot produktutvikling, leveranseprosjekter og logistikk/produksjon.
• Direkte kontakt med produsenter og underleverandører av egenutviklede artikler.

9. Stillingens beslutningsautoritet (budsjett, personell, produkter/service, kunderelatert):

• Påse at bedriftens prosedyrer vedr. konfigurasjonsstyring og dokumentbehandling følges og rapportere eventuelle avvik.
• Informere og assistere prosjektdeltakere i konfigurasjonsstyringen.
• Dokumentere forbedringer ut fra prosjekterfaringer.

10. Stillingens innplassering i bedriftens stillingsinnplasseringssystem.

• T31/T22

Nok et eksempel på stillingsbeskrivelse

STILLINGSBESKRIVELSE

UNDERVISNINGSSTILLINGER - GRUNNSKOLEN

Virksomhet: Åmot ungdomsskole

Stillingens navn (i dagligtale): Lærer

Stillingens ansvars- og arbeidsområde:

• Ansvar for planlegging, gjennomføring og vurdering avgrunnskoleundervisning for barn, unge og voksne i henhold til de mål som er satt for skolen, samt gjeldende lover og forskrifter.

Stillingskoder og –benevnelser:

0961: Lærer

0962: Adjunkt

0963: Adjunkt med opprykk

0965: Lektor

0966: Lektor med minst 6 års normert studietid

0960: Morsmålslærer

Overordnet leder: Virksomhetsleder/rektor

Arbeidsoppgaver:

• Arbeide ut fra fastlagt arbeidsplan og timeplan.
• Delta i nødvendig samarbeid med andre tilsatte på skolen.
• Samarbeide med foreldre og klassekontakter slik at de får nødvendig kjennskap til hvordan det går med deres barn.
• Delta på foreldremøter, foreldrekonferanser, møter med forskjellige faginstanser m.m.
• Være klassestyrer.
• Før tilsyn med elevene i skoletiden og om nødvendig før og etter skoletiden.
• Skaffe seg best mulig kjennskap til elevenes forutsetninger, evner og interesser, og hjelpe og rettlede dem i faglige og personlige spørsmål som har betydning for deres trivsel og utvikling i skolen.
• Melde fra til klassestyrer/rektor om elever som de mener trenger særskilt hjelp, jamfør Opplæringsloven, §§ 5-1 og 15-3.
• Gjøre annet pedagogisk arbeid når oppsatte undervisningstimer faller bort.
• Gjøre nødvendige notater som dokumentasjon for elevvurdering, jamfør Forkrift til Opplæringsloven,§ 3.
• Medvirke ved gjennomføring av prøver og eksamener.
• Holde seg faglig ajor.

Kompetansekrav:

Utdanningskrav:

• I henhold til § 10-1 i”Lov om grunnskolen og den videregåande opplæringa” og §§ 14-1, 14-2 og 14-4 i forskrift til samme lov.

Krav til erfaring:

• Ønskelig med undervisningserfaring fra grunnskolen.

Krav til personlige egenskaper:

• Egnethet og interesse for stillingen.
• Evne til refleksjon, omstilling og samarbeid.
• Være fleksibel og initiativrik.

Generelle/andre krav:

• Ansvar for egen utvikling ved å søke veiledning og informasjon og videreutvikle sine evner og kunnskaper.
• Medansvar for å videreutvikle tjenesten.

Kunngjøring / utlysing

1. Velg kunngjøringsform ut fra din bedrifts personalpolitiske retningslinjene for rekruttering.
2. Klargjør hvor sannsynligheten det er at den du ønsker til stillingen er i stillingsmarkedet, dvs. er på jakt etter ny stilling.
3. Dersom sannsynligheten er liten må du klargjøre hvilke tiltak som er aktuelle for å nå ut til den/de du gjerne vil ha som søker/søkere.
4. Utform kunngjøringen av den ledige stillingen slik at
1. arbeidsoppgavene blir konkretisert i størst mulig grad.
2. dine minimumskrav til utdanning, erfaring, og personlige egenskaper kommer tydelig og utvetydig fram.
3. du "selger" stillingen på en måte som gjør den attraktiv for de personene du aller helst ser som søkere.
4. du ikke skremmer bort ønskelige søkere ved å formulere urimelige krav.
5. du gjør det enkelt for søkerne å skaffe seg ytterligere opplysninger om stillingen.
6. du trekker fram hva stillingen kan gi av menneskelig utvikling.
7. du får de opplysninger du ønsker fra søkeren gjennom søknaden, f.eks. opplysninger om referanser, dokumentasjon av kompetanse.
5. Gå ut ifra at dersom ikke annet uttrykkelig er avtalt i forbindelse med tilsettingen, blir innholdet av kunngjøringen en del av arbeidsvilkårene som den tilsatte kan holde seg til. Det er derfor viktig at opplysningene i kunngjøringen er korrekte.

Offentlig kunngjøring

I følge Tjenestemannsloven §2 skal alle ledige embeter eller stillinger i staten kunngjøres offentlig, om ikke annet er fastsatt i forskrift, reglement eller tariffavtale.

Når det gjelder offentlig utlysing av kortvarige midlertidige stillinger, er det i Tjenestemannsloven §6 nr. 1 gjort unntak for slik kunngjøring for tilsettinger eller konstitusjoner for kortere tid enn seks måneder. Enkelte virksomheter har i sitt personalreglement regler som gir adgang til å unnlate kunngjøring ved midlertidige tilsettinger som varer inntil ett år.

Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen

I lov av 27.juni 1947 om tiltak til å fremme sysselsettingen, er det i #12 gitt regler om arbeidsgivers plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen

Loven tar sikte på å få meldt til arbeidsformidlingen de stillinger som lyses ut på det åpne arbeidsmarked eller som på annen måte gjøres kjent for en større søkerkrets enn arbeidsgivers ansatte. Bestemmelsen gjelder følgelig ikke i de tilfeller det bare er tale om intern kunngjøring av ledig stilling.

Ledige stillinger som er meldt til arbeidsformidlingen tas inn i en stillingsliste som publiseres sentralt og/eller lokalt. Kunngjøring gjennom arbeidsformidlingen medfører ikke kostnader.

Meldeplikten etter sysselsettingsloven er også til for at arbeidsmarkedsmyndighetene skal kunne følge utviklingen på arbeidsmarkedet og vurdere behovet for bl.a. arbeidsmarkedstiltak. Det kan bare fungere rimelig tilfredsstillende når man har den fulle oversikt over bevegelsene i arbeidsmarkedet.

Norsk lysingsblad

Etter lov av 11. oktober 1946 om Norsk lysingsblad skal alle statsstillinger som kunngjøres ledige, lyses ut i Norsk lysingsblad.

Kunngjøring i dagspressen o.l. kan derimot foretas ut fra en vurdering av hva som er hensiktsmessig. Annonserer statsetater ledige stillinger i dagspressen, skal man nytte alle dagsaviser som er godkjent av Statens informasjonstjeneste, på det sted en ønsker å kunngjøre stillingen.

Intern kunngjøring

Aktuelle medier

Muntlig kunngjøring

• Personlig henvendelse.

Skriftlig kunngjøring

• Brev til aktuelle personer
• Oppslag
• Annonse i bedriftsavis

Søknadsfrist.

Ta hensyn til tidspunkt for utgivelse av aktuelle fagtidsskrifter når søknadsfristen skal settes. Søknadsfristen for statsstillinger skal i alminnelighet være minst 2 uker fra innrykkingen i Norsk lysingsblad. Tidsrommet mellom kunngjøring og søknadsfristen bør være så lang at søkerne får rimelig tid til å utarbeide søknaden. Søknadsfristen vil normalt gjelde poststempling innen fristens utløp. Den som har overskredet fristen har ikke krav på å bli vurdert som søker, men arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten kan ta med søkere som har overskredet fristen hvis den finner grunn til det.

Fornyet kunngjøring

Dersom søkerne ikke tilfredsstiller de krav som er stilt i kunngjøringen, er fornyet kunngjøring aktuelt. Kommer arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten under tilsettingsprosessen til at den vil fravike kvalifikasjonskravene som har vært stilt i kunngjøringen, bør stillingen kunngjøres på nytt med de endrede krav. Derved kan de som har avholdt seg fra å søke tidligere, fordi de ikke fylte de opprinnelige krav, få anledning til å søke på grunnlag av de nye vilkår som er stilt.

Stans av tilsettingsprosessen

Fram til det er inngått bindende avtale eller gitt bindende tilbud til en søker, kan en arbeidsgiver på ethvert tidspunkt stanse tilsettingsprosessen.

Behandling av søknader

Umiddelbart etter søknadsfristens utløp sorteres søkerne i to kategorier:

1. de som ikke fyller minstekravene.
2. de som fyller minstekravene

Utvidet søkerliste

Mange arbeidsgivere velger å utarbeide en "utvidet søkerliste" over søkerne. Den inneholder en opplisting av søkernes utdanning og arbeidserfaring. Ut fra søkerlista vil den enkelte søker kunne vurdere sin egen kompetanse i forhold til de øvrige søkerne.

Når det gjelder stillinger i offentlig forvaltning heter det i offentlighetsloven ' 6 nr. 4 at " søkerliste skal settes opp snarest etter søknadsfristens utløp og skal foruten søkernes navn inneholde deres alder, stilling eller yrkestittel og bosted- eller arbeidskommune."

Vedlegg 2 : Svar til uaktuelle søkere

Det vil være tegn på god service om å send til alle søkerne en bekreftelse på at søknaden er mottatt umiddelbart etter søknadsfristens utløp. Gi samtidig beskjed til de som ikke fyller minstekravene, om at de ikke er aktuelle for stillingen. Dette kan skje gjennom et standardisert brev.

Vedlegg 2: Svar til aktuelle søkere

Orienter i brevet til søkere som fylle minstekravene om det videre forløp i tilsettingsprosessen.

Partsinnsyn - offentliggjøring av søkerliste

Om søkernes rett til innsyn i søknadspapirene.

Arbeidskontrakt

NB! Skriftlig arbeidsavtale bør inngåes i alle arbeidsforhold

AML §55C gir en oversikt over hva en arbeidskontrakt skal inneholde.

" (....)
§ 55B. Arbeidsavtalen

Det skal inngås skriftlig arbeidsavtale i alle arbeidsforhold. Arbeidsgiver skal utforme et utkast til arbeidsavtale i samsvar med § 55 C.

I arbeidsforhold med en samlet varighet av mer enn en måned skal skriftlig arbeidsavtale foreligge snarest mulig og senest en måned etter at arbeidsforholdet begynte.

I arbeidsforhold som gjelder tilsetting av kortere varighet enn en måned eller utleie av arbeidskraft, skal det umiddelbart inngås skriftlig arbeidsavtale.

Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994), endret ved lover 17 jan 1997 nr. 12, 17 des 1999 nr. 97 (i kraft 1 jan 2000 iflg. res. 17 des 1999 nr. 1346).

§ 55C. Arbeidsavtalen, jf. § 55 B, skal minst omfatte følgende:

a)	partenes identitet,

b)	arbeidsplassen; dersom det ikke eksisterer noen fast arbeidsplass eller hovedarbeidsplass skal arbeidsavtalen gi opplysning om at arbeidstakeren arbeider på forskjellige steder, samt forretningsadressen eller eventuelt hjemstedet til arbeidsgiveren,

c)	en beskrivelse av arbeidet eller arbeidstakerens tittel, stilling eller arbeidskategori,

d)	tidspunktet for arbeidsforholdets begynnelse,

e)	dersom arbeidsforholdet er midlertidig; forventet varighet,

f)	arbeidstakerens rettigheter til ferie og feriepenger, og reglene for fastsettelse av ferietidspunktet,

g)	arbeidstakerens og arbeidsgiverens oppsigelsesfrister, jf. arbeidsmiljøloven § 58 og tjenestemannsloven §§ 9, 10 og 11,

h)	den gjeldende eller avtalte lønn ved arbeidsforholdets begynnelse, eventuelle tillegg og andre godtgjøringer som ikke inngår i lønnen, f.eks. pensjonsinnbetalinger og kost-/nattgodtgjørelse, og lønnsutbetalingsterminene,

i)	den normale daglige eller ukentlige arbeidstid,

j)	eventuelle prøvetidsbestemmelser, jf. arbeidsmiljøloven § 58 nr. 6 og 63 og tjenestemannsloven § 8,

k)	opplysninger om eventuelle tariffavtaler som regulerer arbeidsforholdet. Dersom avtalene er inngått av parter utenfor virksomheten skal avtalen inneholde opplysninger om hvem tariffpartene er.

Informasjonen nevnt i første ledd bokstavene f), g), h) og i) kan gis som en henvisning til lover, forskrifter og/eller tariffavtaler som regulerer disse forholdene.

Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994).

§ 55D.  Endringer i arbeidsforholdet.

Endringer i arbeidsforholdet som nevnt i § 55 C og § 73 P skal gjenspeiles i arbeidsavtalen tidligst mulig og senest en måned etter at endringen trådte i kraft. Dette gjelder ikke dersom endringene i arbeidsforholdet skyldes endringer i lover, forskrifter eller tariffavtaler som nevnt i § 55 C andre ledd og § 55 D andre ledd.

Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994), endret ved lov 7 jan 2000 nr. 3 (tidligere § 55 E, i kraft 7 jan 2000 iflg. res. 7 jan 2000 nr. 13).

§ 55E.  Pålegg om å utforme arbeidsavtale

Arbeidstilsynet kan gi arbeidsgiver pålegg om å utforme utkast til skriftlig arbeidsavtale etter bestemmelsene i §§ 55 B til 55 D og § 73 P andre og tredje ledd.

Tilføyd ved lov 8 des 2000 nr. 85 (i kraft 1 jan 2001 iflg. res. 8 des 2000 nr. 1234), endret ved lov 15 juni 2001 nr. 33 (i kraft 1 juli 2001 iflg. res. 15 juni 2001 nr. 641, endret paragraftallet fra § 55 F).

§ 55G. Arbeidsgiver skal informere arbeidstakerne om ledige stillinger i virksomheten.

Tilføyd ved lov 21 juni 2002 nr. 24 (i kraft 1 juli 2002 iflg. res. 21 juni 2002 nr. 580).

Vurdering av tilsattes ytelser og potensial

Hvem vurderer?

Umiddelbart kan vi oppfatte dette tema å dreie seg om en arbeidsgivers vurdering av sine tilsattes prestasjoner. Det er riktig, men det er flere som er opptatt av tilsattes ytelser: den tilsatte selv, den enkeltes arbeidskollegaer og kundene.

• Den tilsatte selv: Blant de psykologiske jobbkrav, som vi kan forutsetter alle arbeidstakere har, finner vi behovet for anerkjennelse og respekt på arbeidsplassen. Dessuten behovet for å ha jobbkrav som er slik at utøveren selv og andre som skal bedømme arbeidet, vet hva arbeidet består i, kjenner de krav som kan stilles og er utformet slik at de gir rask informasjon om i hvilken grad resultatene av arbeidet er tilfredsstillende.
• Arbeidskollegaer: Personer som jobber sammen, dvs. er arbeidskollegaer, vurdering kontinuerlig hverandres innsats.
• Kunder: Det blir mer og mer vanlig å se den enkeltes yteler i et serviceperspektiv.  Da kan det være tale om virksomhetens "eksterne" så vel som "interne" kunder. I så fall vurderer kundene den tilsattes ytelser ut fra sin oppfatning av "jobbkravene".

Vurdere hva?

Denne figuren - hvor personer arbeider i svært ulike situasjoner - har jeg laget i den hensikt å vise at hva som er relevant å vurdere hva gjelder ytelse, vil avhenge av en rekke forhold: oppgavenes art og omfang, teknologi, kundemedvirkning, grad av samspill med kollegaer, osv.

Stillingsvurdering

System for stillingsvurdering

Stillingsvurdering er en systematisk og konsekvent prosess som analyserer og definerer forholdet mellom stillingene i en virksomhet. Resultatet er en rangering av stillingene i en stillingsstruktur som kan brukes som grunnlag for en lønnsstruktur.

System for stillingsvurdering er en del av lokal lønnspolitikk. På samme måte som personalpolitikken og personalplanene tar stillingsvurderingen utgangspunkt i virksomhetens strategiske planer. Grunnlaget for den lokale lønnspolitikken blir blant annet gitt i stillingsvurdering, personvurdering, marked, og karriereutviklingsplaner. Den lokale lønnspolitikken må tilpasses virksomheten og inneholde betraktninger rundt lønnsnivå og lønnsprofil (Administrasjonsdepartementet, 1993a, s. 3).

Vi ser med andre ord at stillingsvurderinger henger nøye sammen med virksomhetens og bibliotekets overordnede mål og strategier. I forbindelse med innføring av system for stillingsvurdering er det nødvendig med systematiske vurderinger i to trinn - stillinger og medarbeidere. Man må videre foreta en gruppering av stillinger med sammenfallende krav. Som eksempel nevner vi her avdelingsbibliotekarer og førstekonsulenter. Utgangspunktet bør ligge i den fordeling av stillinger som ligger i lønnssystemets lønnsplaner og koder.

Etablering av stillingsgrupper vil kunne avdekke at det for en del av virksomhetens medarbeidere er manglende samsvar mellom den stillingsgruppe vedkommende er i og de krav som stilles. I mange tilfeller kan dette trolig bety ukorrekt lønn i forhold til reell stilling. Bibliotekarer har, som andre praksisyrker, tradisjonelt vært lite flinke til å verbalisere sin kompetanse og sine arbeidsoppgaver (Josefsson, 1991b). I forbindelse med stillingsvurdering blir bibliotekansatte nødt til å foreta denne øvelsen. Dette gjelder både biblioteksledere og -medarbeidere. Opprydningsarbeidet - etablering av stillingsgrupper - skal bidra til å bringe samsvar mellom formell stillingsbetegnelse og reelt stillingsinnhold, og vil kunne danne grunnlag for de lokale lønnsforhandlingene. 

Ansvaret for å sette opp en spesifikasjon over arbeidsoppgaver som ønskes tillagt en stilling, ligger hos den som har det nærmeste linjeansvar. Stillingsbeskrivelse, skjema for stillingsvurdering og veiledning for bruk av denne, skal fungere som verktøy i personalpolitikken - særlig gjelder dette i forhold til medarbeidersamtalene. Den enkelte medarbeider trekkes inn i beskrivelse av egen stilling. Stillingsbeskrivelsen bør legges til grunn for den faglige og personlige utvikling for den enkelte stilling. 

Stillingsvurderingen danner grunnlaget for den personbaserte delen av lønnsvurderingen. Person-vurdering er å vurdere den enkelte ansatte i forhold til stillingen. Stillingsbeskrivelsen blir helt avgjørende i et stillingsvurderingssystem. Politiske føringer og sosialdemokratiske tradisjoner tilsier at stillingsvurderingen som regel bør veie tyngre enn personvurderingen (Administrasjonsdepartementet, 1993a).

Kritiske kommentarer til stillingsvurdering

Når man arbeider med å innføre et system for stillingsvurdering, er det viktig å være seg bevisst at stillingsvurderingssystemer ikke er objektive, selv om de ofte blir omtalt som om de var det. De som foretar vurderingen, forholder seg til fakta som blir lagt frem for dem. Alle som er med i prosessen bringer med seg sine subjektive holdninger og oppfatninger. I tillegg velges felles faktorer og vekting. Det er ingen absolutte verdier systemene kan måles opp mot.

Eksisterende eldre stillingsvurderingssystemer er opprinnelig konstruert for å beskrive og sammenligne mannsdominerte yrker. Ved å benytte disse ukritisk på kvinnedominerte yrker, kan de gi en ufullstendig og diskriminerende beskrivelse av yrkene (NOU 1997:10).

Til tross for disse begrensningene, er det mulig å se stillingsvurderingssystemene som et skritt i retning av objektivitet. Det er bedre med kontrollert datainnsamling og åpne vurderinger enn med enkeltpersoners skjønn. Det er dessuten viktig at det er stillingens reelle innhold som blir vurdert, og ikke den personen som innehar stillingen på et gitt tidspunkt. Som regel er det et partsammensatt utvalg som foretar stillingsvurderingen.

Det er kostnadskrevende å innføre og vedlikeholde et stillingsvurderingssystem. Systemet som tas i bruk må ikke være mer avansert enn at det står i forhold til den bruken og nytten det vil få.

Selv om det sies at ferdige systemer kan skreddersys den enkelte virksomhet, viser det seg i praksis at mulighetene for generell tilpasning er små. De fleste mener allikevel at prosessen er nyttig, da de for første gang har fått diskutert stillingens innhold og plassering (Norsk Tjenestemannslag, 1993).

Hartmark IRAS/PA Consulting Group ble i 1992 engasjert av staten til å utvikle et stillingsvurderingssystem. De startet flere pilotprosjekter og har laget et paraplyprosjekt over disse (Administrasjonsdepartementet, 1993a).

Systemet har blitt kritisert for at det tar lite hensyn til:
• lik lønn for likt arbeid
• faktorer som gjenspeiler arbeidsforhold
• uformell kompetanse

og at systemet:
• ikke begrunner eller diskuterer verdier ved valg av faktorer
• bruker vekttall og poengomregningstall som bare begrunnes i konsulentfirmates lange erfaring

Eksempel på et stillingsvurderingssystem

Følgende stillingsvurderingssystem er hentet fra Dansk Institut for Personalrådgivning (DIP, 1992). Dette er et system som brukes av flere tunge statlige og private institusjoner som et ledd av flere ledd i en vurdering. Det skal her gjengis en kortversjon. Eksemplene har vi utarbeidet med tanke på biblioteksektoren.

Metoden består av 6 vurderingsfaktorer som poengsettes på en skala fra 1 til 5, og hvor 5 er den høyeste. De fire første faktorene analyserer arbeidsoppgavenes vanskelighetsgrad samt graden av ansvar og kompetanse. De to siste faktorene analyserer nødvendige krav til den ideelle stillingsinnehavers viten og erfaring for å kunne fylle stillingen.

Vurderingsfaktorene er evnen og kravene til:

1) Problemløsning

Angir kompleksiteten i gitte arbeidsoppgaver.
	Eks.: Det er mindre komplekst å utføre rene rutine oppgaver (1) enn å foreta et komplisert referansesøk (5).

2) Beslutningstaking

Viser graden av handlefrihet og ansvar samt krav til å treffe selvstendig valg.
	Eks.: Det kan kreves mer faglig innsikt å si opp eller kjøpe inn adekvate tidsskrifter (5) enn å beslutte at noen årganger skal bindes inn (1).

3) Sosial intelligens og kommunikasjonsevne

Angir kravet til kontaktskapende kommunikasjon for å gi kundene den riktige servicen, presentere egne arbeidsresultater og samarbeid med kolleger.
	Eks.: Undervisning av kunder i informasjonsformidling (5) krever mer presentasjonsteknikk, kommunikasjonsevne og pedagogisk kunnskap enn det å utlevere et bestilt dokument over en skranke selv om det også krever god kundebehandling og serviceinnstilling (1).

4) Ansvar

Angir graden av ansvar som stillingen krever. Det skilles mellom administrativt og faglig ansvar.
	Eks.: Ansvar for økonomi, personal og planlegging innenfor en enhet (5) er mer krevende enn et rent arbeidslederansvar (1). Tilsvarende er det mer krevende å foreta kompliserte databasesøk (5) enn å søke i egen bibliotekkatalog (1).

5) Utdanning

Viser den formalkompetanse en stilling krever.
	Eks.: Det kreves utdanning på høgskolenivå for å inneha en bibliotekarstilling (5) men ingen tilsvarende for å inneha en assistenstilling (1).

6) Erfaring

Angir den faktiske, effektive jobbeerfaring som kreves for å fylle en stilling. Denne faktoren vurderes som et supplement til utdanningsfaktoren.
	Eks. En seniorbibliotekar med lang erfaring kan bedre betjene kunder i en skranke (5) enn en som kommer relativt nyutdannet fra et teoretisk studium av høyere grad (1).

Vurderingen av bibliotekets stillinger (posisjoner) skal være verdinøytral, nøktern og realistisk uten å ta hensyn til de spesifikke medarbeidere som arbeider i biblioteket. Det kan være en fordel å få hjelp til dette av en ekstern person fra for eksempel et annet bibliotek som ikke kjenner de enkelte medarbeidere, men som har faglig kunnskap om arbeidsområdet.

Å skreddersy et stillingsvurderingssystem : DIK-förbundets prosjekt

Til hjelp for de ansatte innen biblioteksektoren som skal innføre system for stillingsvurdering, kan det være nyttig å se litt nærmere på de erfaringene man har gjort i Sverige. Der, som i Norge, figurerer bibliotekaryrket lavt på lønnsstatistikken. I arbeidet med å oppnå en riktigere innplassering, er det nyttig å kunne sammenligne arbeidsoppgavene i bibliotekaryrket med andre yrkesgruppers arbeidsoppgaver (DIK-förbundet, 1995).

For å få et godt redskap til hjelp i det lønnspolitiske arbeidet med bibliotekarstillingene, har DIK-förbundet ønsket å foreta en vurdering av stillingene i et bibliotek. DIK-förbundet fant imidlertid at ingen av de eksisterende stillingsvurderingssystemene på markedet var egnet for direkte bruk i bibliotek. De ønsket å skreddersy et eget system og tok derfor initiativet til et samarbeidsprosjekt i Täby kommune, hvor kommunen som arbeidsgiver og de ulike fagforeningene var enige om og innstilt på å gjennomføre et slikt prosjekt.

Med økonomisk støtte fra kommunen og Arbetsmiljöfonden, ble en ekstern konsulent og folkebiblioteket i Täby engasjert i DIK-förbundets pilotprosjekt. Erfaringene fra prosjektet som ble gjennomført våren 1995, er så positive at Täby kommune vil fortsette utviklingsarbeidet til å omfatte også andre arbeidsområder i kommunen.

DIK-förbundet vil bruke erfaringene i sitt videre arbeid og tror også disse vil kunne inspirere og støtte andre som ønsker å utvikle et stillingsvurderingssystem. For å kunne tilpasse og utvikle et stillingsvurderingssystem som er anvendelig på folkebibliotekarenes spesielle arbeidsforhold, ble det viktig å finne svaret på hvilke faktorer som best beskriver bibliotekansattes arbeid. Faktorene er ulike momenter i arbeidet som skal identifiseres og siden vektes mot hverandre.

Arbeidsfaktorer og vekting

For å finne frem til de viktigste faktorene, ble alle ansatte i folkebiblioteket bedt om å utarbeide en liste over alle tenkbare krav til stillingen, presentert som stikkord/nøkkelord. Det ble stående vel 500 ulike begrep som karakteriserte krav til bibliotekarbeidet. Utfordringen for prosjektet ble dermed å identifisere og definere de delfaktorer og faktorer som best dekket de foreslåtte kravene. Det ble under dette arbeidet helt klart at det var riktig å skreddersy et stillingsvurderingssystem til bruk i folkebibliotek.

Neste ledd var å definere de faktorer som skulle vektlegges og lage en faktorplan. Den er grunnlaget for hvordan arbeidet skal vurderes. Faktorene må i større eller mindre grad være relevante for alt arbeid innen virksomheten, og de skal defineres på en slik måte at de er kjønnsnøytrale. Som et kjennetegn ved bibliotekarbeid ble blant annet det unike ved at man aldri vet hva en bruker ønsker, trukket frem. Arbeidet forutsetter at man kan kommunisere med vedkommende, har gode kunnskaper om hva biblioteket kan tilby og kan finne en løsning gjennom å tilpasse kunnskapene. Man må kunne arbeide selvstendig, ta ansvar og kunne takle det ofte krevende fysiske og psykiske arbeidsmiljøet.

Det ble utformet et spørreskjema som alle ansatte i folkebiblioteket skulle fylle ut for å beskrive sitt arbeid. Det var en møysommelig prosess å komme frem til et skjema som var nøytralt og ikke til å misforstå. Det ble oppdaget mangler ved skjemaet underveis som ble korrigert og tatt hensyn til. Disse ville medført at enkelte enten hadde overvurdert eller undervurdert kravene ved utfyllingen, noe prosjektgruppen fikk mulighet til å rette opp. 

Vi antar at vektingen på de enkelte faktorene ville fordelt seg annerledes i fagbibliotek-sammenheng. Spesielt fagkunnskap ville blitt vektet høyere. I fag- og forskningsbibliotek har man ansatt fagreferenter som har embetseksamen av høyere grad. Videre vil faktorene ansvar og selvstendighet få høyere vekting for biblioteklederstillinger.

Gruppen måtte gjennom en lang prosess før de ble enige om at følgende faktorer og delfaktorer med angitt vekting, gir en god beskrivelse av arbeidet i biblioteket: 

Faktorer	Vekting	Faktorer	Vekting
Kunnskaper og ferdigheter	27%	Ansvar	15%
Almenkunnskap		Driftsansvar
Fagkunnskap		Personalansvar
Biblioteksteknikk		Økonomiansvar
Mediakunnskap
Anvendelse av kunnskaper	20%	Selvstendighet	10%
Problemløsning		Planlegging
Kreativitet		Prioritering
Kommunikasjon	20%	Arbeidsmiljø	8%
Kommunikasjonsevne		Fysisk belastning
Samspill med andre mennesker		Psykisk belastning
Påvirkning

Troverdighet og kjønnsnøytralitet

Alle som hadde vært engasjert i utviklingsarbeidet anså systemet som troverdig. Høy troverdighet innbærer at likheter og ulikheter mellom arbeidsoppgaver kan forklares på en logisk og konsekvent måte, og at poeng og rangordning oppleves som en naturlig konsekvens av prosjektets opplegg. Vurderingene stemte med det man hadde forventet, og man kunne akseptere vurderingsresultatet, selv om man hadde håpet at visse relasjoner hadde vært annerledes. For eksempel hadde mange håpet at enkelte bibliotekfullmektigstillinger hadde blitt vurdert høyere i systemet enn de gjorde.

Det ble lagt vekt på at systemet skulle være kjønnsnøytralt, derfor ble det benyttet en engelsk sjekkliste, som er en standard for å hindre at et stillingsvurderingssystem skal virke kjønnsdiskriminerende.

Stillingsvurderingsprosjektet i Täby folkebibliotek ga svar på DIK-förbundets spørsmål; det stilles store krav til en bibliotekar. Hver oppgave er unik. Den kompetanse som kreves forutsetter grundige fagkunnskaper, både i bredde og dybde, samt god evne til kommunikasjon og fleksibilitet når kunnskapene skal anvendes. 

Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial?

Phil Long foretok i 1986 en undersøkelse i England av hva mange organisasjoner hadde som grunngiving for kartlegging av tilsattes ytelser:

Vurdere opplærings- og utviklingsbehov	97 %
Til hjelp for å øke gjeldende ytelse	97 %
For å oppsummere tidligere ytelse	98 %
Vurdere framtidig potensiale / forfremmelse	71 %
Grunnlag for beslutninger innen karriereplanlegging	75 %
For å sette ytelsesmål	81 %
Vurdere forhøyelse eller nytt lønnsnivå	40 %
Andre formål - eksempelvis oppdatering av personalarkiv	4 %

Ifølge NHOs lønnsundersøkelse drev hele 38 prosent av bedriftene i 1995 systematisk stillings- og arbeidsvurdering av de ansatte, en liten økning fra to år før. 62 prosent oppgav at denne vurderingen kunne gi grunnlag for å øke den enkeltes fastlønn, 36 prosent at den kunne gi utbetalt bonus, mens 63 prosent svarte at den kunne gi grunnlag for å gi ansatte andre oppgaver. Nesten halvparten oppgav at prestasjonsvurderingen gjelder for alle ansatte, tre av ti bruker den bare på administrasjonen mens 16 prosent bruker den bare på operatører.
Kilde: Magne Gaasemyr: Resultatlønn for flere, Stavanger Aftenblad/Bergens Tidende, 7. mai 1997.

Tilhengere av resultatlønn tar ved lønnsfastsettelse som utgangspunkt de tilsattes ytelser.

I omtalen av krav til et vurderingssystem sier Grimsø (2000) bl.a. :

"En test eller en vurderingsmetode har til formål å skille mellom mennesker på grunnlag av spesielt oppstilte kriterier som gjelder hvilken ytelse, hvilke evner o.l. som er nødvendige for den som skal ivareta spesielle oppgaver og inneha bestemte stillinger." (s. 197)

Jeg deler ikke Grimsø sitt syn på formålet med personvurdering (uthevet av meg). Etter min mening skal en personvurdering ha som formål å klargjøre i hvilken grad stillingsinnehaver innfrir de krav eller mål som er satt for stillingen. Det er noe helt annet enn "å skille mellom mennesker".

Medarbeidersamtale

Begrep om hva medarbeidersamtaler er får du ved å studere følgende eksempel:
"(...)

MEDARBEIDERSAMTALER VED UNIVERSITETET I BERGEN

---

Medarbeidersamtaler er et verktøy som kan hjelpe oss til et godt arbeidsmiljø og en effektiv måloppnåelse.  Jeg ser fram til de positive konsekvensene innføringen av medarbeidersamtaler vil gi for hver enkelt og for UiB som helhet!
Kåre Rommetveit
universitetsdirektør

---

Dette er et system for medarbeidersamtaler ved Universitetet i Bergen. Opplegget er utformet ved UiB til bruk ved UiB. Det er et fleksibelt opplegg som den enkelte leder kan tilpasse sin egen enhets behov og situasjon. Medarbeidersamtaler er et verktøy som gjør det mulig å utnytte de menneskelige ressursene til beste for universitetet og til beste for den enkelte. Samtalene kommer ikke som et tillegg til andre oppgaver som lederen har, men er en del av ledelsesfunksjonen.

Innføringen av medarbeidersamtaler ved UiB følges av en opplæring av lederne som skal holde samtalene og orienteringsmøter med medarbeiderne.

Hensikten med medarbeidersamtaler kan kort beskrives i tre punkter:

• Avklare gjensidige forventninger til arbeidsforhold og resultater.
• Utvikle tillit og åpenhet for å fremme kommunikasjon og samarbeid i det daglige.
• Planlegge og veilede i forbindelse med den enkeltes faglige og karrieremessige utvikling.

I vår forstand er en medarbeidersamtale en:

Samtale mellom medarbeider og leder som er planlagt, forberedt, periodisk tilbakevendende og forpliktende. Siktemålet er planlegging, utvikling og samordning av den tilsattes og universitetets behov.

'Planlagt': At samtalen er planlagt betyr at den er satt av i god tid. Begge parter får informasjon om tid og sted minst to uker før samtalen finner sted. Samtalen holdes i et egnet lokale hvor den kan foregå uforstyrret. Det anbefales at den holdes i et nøytralt lokale, der begge parter sitter komfortabelt ved et bord. En medarbeidersamtale tar 1-2 timer.

'Forberedt': Med forberedt menes at både leder og medarbeider tenker igjennom det de ønsker å ta opp på forhånd. En kan benytte de vedlagte skjema som hjelp til å forberede seg. Det er viktig at også medarbeideren forbereder seg til samtalen. For å få innflytelse over ens egen arbeidssituasjon er det nødvendig at en formidler sine egne ønsker og synspunkter.

Forbered deg godt til samtalen!

'Periodisk tilbakevendende' betyr at samtalen skjer med jevne mellomrom. Den utføres årlig. Det daglige arbeidet gjennom året er en oppfølging og konkretisering av det som skjer i medarbeidersamtalen. Utvikling er med andre ord en kontinuerlig prosess.

'Forpliktende': At samtalen er forpliktende betyr at det som en enes om settes ut i livet. Samtalen oppsummeres i en handlingsplan. Handlingsplanen er en avtale mellom medarbeider og leder. Avtalen er ikke juridisk bindende. En kan ikke gi en absolutt garanti for oppfyllelse. Situasjoner kan endre seg, eksempelvis kan budsjettsituasjonen endres og dermed vanskeliggjøre avtalen. Hvis dette skulle skje er det lederens plikt å aktivt arbeide for at avtalen skal oppfylles.

Det er UiBs politikk å holde avtalene på et realistisk nivå. Det oppfordres til å konsentrere seg om få men viktige tiltak som en akter å gjennomføre.

Før samtalen holdes er det viktig å avklare hva som skal prioriteres og vektlegges under samtalen. Alle samtaler skal ha et klart mål og hensikt, slik at både leder og medarbeider vet hva den skal brukes til.

Vær sikker på at begge parter oppfatter det samme under samtalen!

Selv om medarbeidersamtalen i hovedsak dreier seg om forhold ved arbeidet er det viktig at det hersker en tillit mellom medarbeider og leder om at det som blir tatt opp behandles som fortrolig informasjon. Begge parter må være enige om det som eventuelt skal bringes videre. Dette gjelder tiltak som får budsjettmessige konsekvenser, f.eks. kompetanseutvikling.

Ved et eventuelt lederskifte får den nye lederen bare innsikt i de tiltak som begge parter var enige om at skulle videreføres.

Det er lederens ansvar å initiere og å gjennomføre medarbeidersamtalene. Det er også lederens ansvar å legge forholdene til rette for en vellykket samtale. Også medarbeider har et ansvar; å få satt saker av viktighet på dagsorden!

Tidspunktet for å holde en medarbeidersamtale henger sammen med tidspunktet for arbeidet med virksomhetsplanlegging og budsjettet. Medarbeidersamtalene kan få resultater som gir konsekvenser for virksomhetsplanene og budsjettet. Dette medfører at samtalene må gjennomføres innen den 1. oktober hvert år. På den måten kan en innarbeide tiltakene i neste års budsjett og virksomhetsplaner.

Medarbeidersamtalene inneholder noen faste punkter. Under følger forslag til fem punkter som en kan ta opp. Temaene kan endres og tilpasses ens egen enhets situasjon. De kan også fjernes dersom noen av dem ikke skulle passe. Skjemaene er ment som en sjekkliste for innholdet i samtalene. Disse er lagret som RTF-filer og kan åpnes ved hjelp av et tekstbehandlingsprogram. En kan også henvende seg til Personal- og økonomiavdelingen (tlf. 55-583285/3283).

En kan finne annen nyttig informasjon i HMS-håndboken på sidene:

• Kartlegging av arbeidsmiljøstatus
• HMS-møte

Her følger forslag til innhold i medarbeidersamtalene:

1. Oppfølging av forrige samtale.

For å få kontinuitet i samtalene over tid anbefales det å starte ut med forrige års handlingsplan. Denne brukes for å undersøke i hvilken grad en har oppnådd det en var enige om ved forrige samtale. Dersom en har klart dette er det en god plattform for neste medarbeidersamtale. Hvis ikke, diskuteres årsakene til at en ikke har oppnådd det en ønsket.

2. Mål og arbeidsoppgaver

Dette punktet gjennomgåes for at alle skal ha en felles oppfatning av hvilke mål vi jobber mot. Målene kan diskuteres ut fra forskjellige nivåer; UiBs overordnede mål, instituttets/fakultetets/ avdelingens mål og stillingens mål/delmål.

3. Organisering av arbeidet

Her tar en eksempelvis opp den enkelte medarbeiders plassering i avdelingens organisasjonsstruktur, den enkeltes arbeidsbelastning og arbeidsmetoder.

4. Lærings- og utviklingsbehov

Under dette punktet taes den enkeltes oppfatning av å få brukt sine kvalifikasjoner opp. En kan også diskutere om kvalifikasjonene er tilstrekkelige for å utføre jobben. Dersom det foreligger et behov for å utvikle kompetansen må en finne ut hvilken kompetanse medarbeideren har behov for og på hvilken måte den kan tilegnes.

5. Samarbeid og arbeidsmiljø

Her diskuteres samarbeidsklimaet ved den enkelte enhet. En kan også ta opp informasjonstilgangen og kommunikasjonsmulighetene til den enkelte medarbeider. Det fysiske og sosiale arbeidsmiljøet hører også hjemme under dette temaet.

6. Andre aktuelle tema

Her kan en ta opp spesielle situasjonsbetingede saker som er viktige ved samtaletidspunktet. En kan diskutere saker som UiB har på dagsorden sentralt eller viktige saker av lokal art. Det kan også være tema som ikke er godt nok dekket av punktene over.

7. Oppsummering/handlingsplan for medarbeider og leder

Skjemaet skal brukes til oppsummering og handlingsplan for hver samtale. Her oppsummeres de tiltakene en har blitt enige om i løpet av samtalen. Handlingsplanen skal være konkret. En setter opp hvem som har ansvaret for hvert tiltak. En setter også tidsfrist for tiltakene. Begge parter signerer handlingsplanen.

Dersom samtalene fører til konsekvenser som får betydning for budsjettet skal disse meldes tjenestevei på samme måte som en gjør det i dag.

8. Registreringsskjema

Dette skjemaet fylles ut og sendes Personal- og økonomiavdelingen etter at samtalene er gjennomført, og senest innen 1. oktober hvert år. Skjemaet fylles ut og sendes selv om en ikke har gjennomført alle samtalene. " UiB, Internett.

Eksempel: Fagbiblioteket:

Medarbeidersamtaler (MAS)

Medarbeidersamtaler er ett av flere styringsverktøy. Metoden skriver seg fra et amerikansk konsept og har siden vært flittig brukt med mer eller mindre hell. En definisjon er (Garmannslund, 1994a):

• En medarbeidersamtale er en planlagt, forberedt og tilbakevendende samtale mellom leder og medarbeider. Den er basert på frivillighet, kan initieres av begge parter og den skal ikke være en lønnssamtale.

Medarbeidersamtaler ble tatt i bruk i Norge på 1970-tallet. Slik de har vært praktisert har medarbeidersamtaler ofte ikke fungert etter hensikten, fordi det ikke er blitt utarbeidet en felles handlingsplan for den enkelte medarbeideren (Garmannslund, 1994a). Temaer som kan bli tatt opp er arbeidsmål, arbeidsresultater, nøkkeloppgaver, arbeidsmiljø, personlig og faglig utvikling - ofte uten forankring i de eksisterende plandokumenter.

Medarbeidersamtaler er basert på idéen om jevnbyrdighet mellom leder og medarbeider, noe som i seg selv kan være problematisk (Wollebæk, 1993). Alle mennesker i en kommunikasjon-situasjon vil til enhver tid være i forskjellige roller. En leder vil per definisjon ha en annen rolle enn en medarbeider. Lederen kan gå ut og inn av sine forskjellige roller når det er mest frukt-bart, være vekselvis regissør og beslutningstaker (Lie, 1996). Det som derimot er helt klart, er at en leder har både den formelle og den operasjonelle makten - som både kan og skal brukes. 

Respekt for hverandre som individer og fagpersoner er forpliktende, og skal være det grunn-leggende ved et samarbeidsforhold. Derfor bør det komme nye elementer inn i medarbeider-samtaler mot år 2000. Det er helt sikkert at med de endrede rammebetingelser, teknologiske utfordringer, forventninger fra bibliotekets kunder, virksomheten og myndighetene som vår hverdag er preget av, må det komme inn klare, definerte ansvarplasseringer og utforminger av behov. I tillegg må det klargjøres hvilke resultatkrav som forventes, det vil si hvilke konse-kvenser det vil få for den enkelte og for virksomheten hvis handlingsplanen(e) ikke følges opp.

Medarbeidere og ledere har et kollektivt ansvar for å nå de felles oppsatte, omforente mål, og dette skal være bindende for begge parter. Det skal være rom for evalueringer, positive og negative sanksjoner innenfor de muligheter og begrensninger som reguleres av forordninger for norsk arbeidsliv. En logisk følge av dette er at økonomi bør inkluderes i en medarbeidersamtale.

Dette gjelder selvsagt både offentlig og privat sektor, selv om sistnevnte har et smidigere belønningssystem som selvfølgelig vil omfatte både leder og medarbeider (Stokkeland, 1994).

Derfor bør en medarbeidersamtale i et nytt konsept konsentrere seg om følgende temaer (Garmannslund, 1994a):

1. Mål

En drøfting og avklaring av hvilke mål biblioteket har, helt fra det overordnede mål og ned til den enkelte enhets og medarbeiders mål. Dette skal knyttes til handlingskompetanse og motivasjon for helheten (NOU 1991: 4). Det er viktig å skape forståelse for dette for derved å oppnå lojalitet gjennom et felles eierforhold til målene.

2. Resultater

Resultatene som man har oppnådd på alle nivåer skal analyseres. De skal evalueres på bakgrunn av etablerte, godkjente resultatkrav og resultatforventninger. Det er her motivasjonsfaktoren kommer inn. Alle har behov for å vite hvordan de arbeider og hvordan de oppfattes av sitt nærmiljø. Konstruktiv tilbakemelding kan være både positiv og negativ. Dette skaper trygghet. Undersøkelser viser at tilbakemeldinger er noe av det medarbeidere får minst av på norske arbeidsplasser. (Veierød, 1996)

3. Arbeidsmetoder

Det dreier seg om alt som angår måten vi organiserer og utfører arbeidet på. Det bør være utformet skriftlige prosedyrer for alle arbeidsrutiner. Man må unngå personavhengige rutiner. Dette kan ses på som en form for intern kvalitetssikring, og er et ganske omfattende tema (Irgens, 1995). Evaluering av den enkeltes lojalitet overfor rutinene og utøvelse av arbeidet er helt sentralt her. 

4. Helse, miljø og sikkerhet (HMS)

HMS tar hensyn til det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet, samarbeidsklimaet står sentralt i denne sammenheng. (Garmannslund, 1994a).

5. Kompetanseoppbygging

Virksomhetens muligheter og behov regulerer denne delen av medarbeidersamtalen. Men dette må også knyttes opp mot måloppnåelse og evaluering på flere plan.

6. Oppfølgingssamtale

Det er et lederansvar å planlegge og iverksette en slik samtale. Man kan ta opp alle områder hvis det finnes mulighet for dette eller man konsentrerer seg om noen enkelte, kritiske punkter som man er blitt enig om krever særlig oppfølgning.

Det som også vil skille en medarbeidersamtale fra 1970-årene fra en tilsvarende i dag, er at den bør være obligatorisk og holdes 1-2 ganger i året. Alle medarbeidere skal på denne måten delta i en diskusjon om hvordan man skal nå bibliotekets mål og hva som fremmer et godt fungerende fellesskap. Det bør også være muligheter i organisasjonen for å kunne bruke positive og negative sanksjoner i denne prosessen.

Sluttintervju

Når en medarbeider slutter, kan et sluttintervju brukes som hjelpemiddel for lederen til å avdekke mangler og skjevheter, men også positive faktorer i arbeidsmiljøet. Det er samtidig et hjelpemiddel i personalplanleggingen. Lederen har her en unik sjanse til å få informasjon om underliggende, uformelle faktorer som utgjør en del av det totale arbeidsmiljø.

Sluttintervju kan være uformelt, og ha form som en medarbeidersamtale, men der spørsmålene utformes av lederen underveis. Man kan også benytte seg av et spørreskjema som sendes medarbeideren i forkant. Den som skal sluttintervjues, kan da danne seg et bilde av intervjuets innhold (Arbeidstilsynet, 1995).

Begrepet 'kompetanse'

I 1990 årene ble 'kompetanse' et moteord i arbeidslivet. Partene i arbeidslivet; NHO og LO, ledende bedriftsledere, organisasjons- og arbeidslivsforskere, brukte ordet i så godt som alle sammenhenger. Flere NOU vedrørende ulike samfunnsområder gav ordet 'kompetanse' mye spalteplass.

Ordet 'kompetanse' er opprinnelig fransk. Kan det være klangen i ordet som frister mange til å bruke det framfor de norske ordene for det samme: dugleik (nynorsk)/dyktighet (bokmål) til å gjøre noe..

En stadig økende vektlegging av konkurranse i tjeneste/vare- og arbeidskraftmarkedet er trolig en viktig faktor når en vil prøve å forklare hvorfor kompetanse/dyktighet ble et så viktig begrep i 1990 årene.

Ordene 'temperatur' og 'kompetanse' har det felles at det dreier seg om en tilstand. 'Temperatur' er varmetilstand. 'Kompetanse' er tilstand når det gjelder dyktighet/evne til å gjøre noe.

For 'kompetanse' sitt vedkommende er det vanligvis ikke formålstjenelig å operere med en tilstand under 0,0 som ved 'temperatur'. Følgelig kan vi si at ingen dyktighet/evne på en skala er: 0,0. Fullkommen dyktig/evne blir da: 1,0.

Ingen evne

Fullkommen evne

0,00 - 0,09

0,10 - 0,19

0,20 - 0,29

0,30 - 0,39

0,40 - 0,49

0,50 - 0,59

0,60 - 0,69

0,70 - 0,79

0,80 - 0,89

0,90 - 0,99

En person som blir vurdert som 'kompetent' er nødvendigvis ikke fullkommen dyktig.

Når Biltilsynet utsteder et bilsertifikat til Per Fjell har en bilsakkyndig vurdert Per Fjell å være tilstrekkelig kompetent til å ferdes i trafikken på egen hand. Hvilken kompetanse antar du Per Fjell har?

Kan kompetanse være bygd inn i ting?

Vi kan tale om at det er bygd 'kompetanse' inn i dagens mobiltelefoner og pc'er, i og med de oppgaver/funksjoner de har.

En kaffekopp har 'kompetanse' innebygd:

• Koppens design, dvs. utforming
• Koppens funksjonalitet, dvs. formålstjenelig
• Koppens holdbarhet.
• Koppens miljøprofil, dvs. forbruk av ikke-fornybare ressurser ved produksjon + mulighet for resirkulasjon.

Hver av disse punktene utgjør 'kompetanseområder' som kan bedømming på en skala fra 'elendig' til 'fullkommen'.
Kommer du på flere 'kompetanse'-elementer som en kaffekopp har?

Er det en uendelighet av kompetanseområder?

Ingen har forutsetninger for å sette grense ved det som er og som ikke er et kompetanseområde. Alle kunnskapsområder, alle ferdighetsområder og alle evneområder er i prinsippet aktuelle. Menneskenes 'kompetanse' innen de enkelte områder varierer sterkt.

Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse?

I en tidsepoke kan det enkelte menneske, grupper av mennesker eller menneskeheten mene å ha fullkommen kompetanse innen et område. Den oppfatning opphører strakt det erfares at noe nytt har kommer inn i området som det tar tid å få begrep om. IT er i dag eksempel på noe nytt i mange fagarbeideres kompetanseområder som alment har ført til en lavere grad av fagarbeiderkompetanse. Interessen for Kompetansereformen må sees i lys av dette.

Det er sjelden at utviklingen er slik at kompetanen faller ned til 0 innen et område. Derimot begynner vi alle å leve livet med 0 kompentanse innen så godt som alle kompetanseområdene.

Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde?

I så fall: Hva vil være kompetanse=0,0 og kompetanse=1,0 for en holdnings vedkommende?

Etter min oppfatning er holdninger et kompetanseområde. Jeg vil belyse det ved dette eksempel:

Negativ holdning til omskjæring av kvinner.

Jeg forutsetter at du som leser vet hva omskjæring av kvinner går ut på. Med 'negativ holdning' mener jeg å være sterkt imot.

Blant imaner (islamske ledere) i Oslo har en negativ holdning til omskjæring av kvinner vært uttrykk for en lav kompetanse innen deres religion og kultur. Følgelig er ikke en person som er imot omskjæring av kvinner i imanenes øyne kompetent til å være åndelig leder.

Negativ eller likegyldig til omskjøring av kvinner

Helt for omskjæring av kvinner

0,00 - 0,09

0,10 - 0,19

0,20 - 0,29

0,30 - 0,39

0,40 - 0,49

0,50 - 0,59

0,60 - 0,69

0,70 - 0,79

0,80 - 0,89

0,90 - 0,99

I Norge mener mange at disse imanene viser seg så lite 'kompetent' til å være 'nordmann' at de bør vises ut av landet.

Dette viser at 'kompetanse' hva gjelder kunnskaper, ferdigheter og holdninger er et ord som er meningsløst dersom kompetanseområdet ikke er angitt.

Kompetanse = dyktig til å gjøre noe

Å si at 'kompetanse' er viktig i arbeidslivet er like meningsfullt som å si at 'temperatur' er viktig for å få gode avlinger i Finnmark. Skal det være mening i å bruke ordet kompetanse må det brukes i forbindelse med "noe".

For ytterligere å forklare hva jeg legger i begrepet 'kompetanse' bruker jeg et eksempel:

Det som bestemmer grad av kompetanse til å skifte et hjullager på min bil er etter min oppfatning:

1. Kunnskaper, dvs. grad av
1. innsikt/kjennskap til hvordan hjullageret er plassert i forhold til de øvrige delene i forstillingen på bilen, herunder den rekkefølge delene står i ved montering/demontering. Her inngår også innsikt/kjennskap til hvor informasjon om dette er å finne, dvs. oversikt over manualer, delekataloger o.l.
2. kjennskap til hvilke redskaper som er nødvendig å bruke ved hjullagerskift.
2. Ferdigheter, dvs. grad av
1. praktisk evne til "å omsette teori til praksis", mao å arbeide systematisk / etter oppskrift. Også praktisk evne til å finne fram i aktuelle manualer og bruksanvisninger inngår her.
2. praktisk evne til å bruke de redskaper som er nødvendig for å skifte et hjullager.
3. Kostnadseffektivitet, dvs. forbruk av tid, krefter og materielle ressurser. Ved uendelig, unødig forbruk av tid, krefter og materielle ressurser i den aktuelle sammenheng vil kompetansen være lik 0,0. På den andre side vil ingen unødig forbruk av tid, krefter og materielle ressurser i den aktuelle sammenheng gi en kompetanse lik 1,0.

Ulike former for kompetanse

Individuell kognitiv kompetanse dvs. evne til å utføre mentale prosesser som er forutsetninger for og del av et menneskes tenkning. I følge nyere neurologisk forskning dreier det seg om mentale bearbeidelsesprosesser som foregår i henholdsvis høyre- og venstre hjernehalvdel og i kombinasjon av de to.

• Dyktighet i å utføre prosesser som utføres hos 97% av oss i venstre hjernehalvdel :
• Verbale - bruk av ord for å definere, beskrive, betegne.
• Analytiske - skiller ut og vurderer enkelte deler.
• Symbolske - bruker tegn for å presentere noe, + for å legge sammen, $ for dollar osv.
• Utdrag - tar ut en liten del som representerer hele.
• Sekvenser - gjør ting etter hverandre i tid.
• Rasjonelle - slutter ut fra fornuft og fakta.
• Digitale - bruker tall og numeriske verdier.
• Logiske - trekker slutninger ut fra sannsynlige sammenhenger, matematiske teoremer, a priori argumenter.
• Lineære - tenker i rekker og kjeder, hvor et tankeledd følger på det neste og fører til en sammenfallende konklusjon.
• Dyktighet i å utføre prosesser som utføres hos 97% av oss i høyre hjernehalvdel :
• Ikke-verbale - våken oppmerksomhet uten ord.
• Syntetiserende - sammenfattende til helheter.
• Konkrete - forholder seg til ting som de er her og nå.
• Analogiske - ser likheter mellom ting, overfører sammenhenger.
• Tidløse - ikke avhengig av tid.
• Ikke-rasjonelle - tenker ikke i fornuft eller fakta, avventende.
• Spatiale - ser hvor ting rommessig befinner seg i forhold til hverandre og i helheten.
• Intuitive - spontan innsikt, ofte basert på ufullstendige mønstre, gjetninger, følelser eller visuelle (synsmessige) forestillinger.
• Helhetlige - ser hele mønstre, strukturer og sammenhenger på en gang, som kan føre til avvikende slutninger.
• Dyktighet i å utføre prosesser som går ut på å kombinere prossessene i henholdsvis venstre- og høyre hjernehalvdel.
• Dyktighet i å omdanne erfaringer til kunnskaper.
• De erfaringer et menneske utsettes for og utsetter seg for sammen med den bearbeiding som deretter blir resultatet av de mentale prosessene i henholdsvis venstre- og høgre hjernehalvdel resulterer i det som kalles kunnskaper. Erfaringer og kunnskaper blir lagret i kort- og langtidsminnet.  Det er utarbeidet flere begrepssett til kassifisering av kunnskaper etter kvalitet. Et slikt begrepssett er kjent som "Blooms taksonomi" (Bloom 1956). Jeg gjengir her en forenklet versjon, hentet fra Hofset (1999):
• Puggstoff. Det dreier seg om enkeltkunnskaper, "faktakunnskaper", som en person stort sett kan gjengi i den form vedkommende lærte dem inn i, f.eks. trafikkregler, årstall, formler, definisjoner, gjenfortelle noe som stod i en lærebok, tegne et stoppskilt korrekt, osv. Dette er laveste nivå av kunnskapsmål.
• Fri gjengivelse. Forutsetter at personen har forstått såpass av stoffet at vedkommende kan gjengi og forklare det med egne ord, ikke bare som utenatlærte ramser, f.eks. kunne gjengi en formel med egne ord, kunne forklare en tegning, et diagram.
• Anvendelse. Kunne omsette "oppskrifter" i lærestoff til praktisk handlinger, f.eks. kunne bruker former og regneregler til å løse uoppstilte oppgaver, kunne finne igjen på en virkelig maskin de delene som ble omtalt i en lærebok o.l.
• Analyse. Kunne bryte ned lærestoffet i enkelt deler, f.eks. kunne fortelle ut fra en formel hvilke grunnstoff et sammensatt stoff består av. Kunne sortere ut enkeltargumenter i et foredrag eller enkeltledd i en sammensatt arbeidsoperasjon.
• Syntese. Kunne sette sammen deler av noe de har lært på ett område med kunnskaper fra andre områder til en ny helhet/løsning, f.eks. kunne koble sammen viten fra biologi, teknikk og økonommi for å finne en ny løsning på et forurensningsproblem.

Hofset hevder at å skille mellom fem nivåer av kunnskapsmål kan være en finere gradering enn det er hensiktsmessig å bruk av i praksis. Han forenkler til følgende 3 nivåer:

• Den kompetanse en har i kraft av å være tildelt en grad, en beskyttet tittel eller ha et vitnemål fra en bestemt utdanning blir kalt formell kompetanse.
• Kunnskaper om etiske regler og retningslinjer og en god etisk grunnholdning kalles etisk kompetanse.

Generell fagkunnskap og faglige ferdigheter som er praktisk eller teknisk orientert i den mening at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver.

• Gjennom generell yrkesfaglig utdanning og kursvirksomhet får vi det Nordhaug (1990) har kalt operativ standardkompetanse. Det dreier seg om generelle fagkunnskaper og faglige ferdigheter som er praktisk eller teknisk orientert i den mening at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver. Eksempel på operative standardkompetanser er:
• Generell kunnskap om regnskapsførsel og budsjettering
• Kompetanse i å bruke standard programvare for tekstbehandling
• Standard håndverksmessige kunnskaper og ferdigheter
• Ferdigheter i bruk av standardteknologi.
• De erfaringer og derved kunnskaper en person får ved å arbeide i en organisasjon som er organisasjonsspesifikke, men ikke oppgavespesifikke kunnskaper og ferdigheter, har Nordhaug (1990) valgt å kalle intraorganisatorisk kompetanse. Per definisjon må den bygges opp og utvikles innenfor den enkelte bedrift, etat eller institusjon.   Eksempel på intraorganisatoriske kompetanse er:
• Innsikt i intern virksomhet og arbeidsdeling
• Kunnskaper om uformell organisasjon:

- subkulturer
- allianser og koalisjoner
- opinionsledere

• Kunnskaper om bedriftens eller etatens historie
• Ferdigheter i å etablere og utnytte nettverk i den gitt organisasjon
• Kunnskap om arbeidstakersammenslutninger i organisasjonen
• Kunnskaper om enkeltpersoner i organisasjonen
• Kunnskap om og ferdigheter i bruk og forståelse av bedriftsinternt språk(sjargong, akronymer, forkortelser)
• Kunnskaper om organisasjonens mål og strategi.
• Kunnskaper om og ferdigheter i bruk av lokale, spesialtilpassede arkiveringssystemer.
• Ferdigheter i bruk av teknologi eller tillempinger av teknologi som ikke finnes i andre organisasjoner.
• Kunnskaper om produkter eller tjenester uten paralleller i andre organisasjoner.
• Kunnskaper om organisasjonsspesifikke regler, rutiner og prosedyrer for oppgaveløsning (arbeidsinstrukser, regler for saksbehandling)

Det åpne utdanningssystemet kan vanskelig tilby opplæring rettet mot å formidle eller bygge opp intraorganisatoriske kompetanse.  Denne for for kompetanse blir i all hovedsak utviklet internt i organisasjoner gjennom opplæring i jobben. Men også formell opplæring kan spille en rolle når den er en ledd i intern personalopplæring. Eksempel er lærlingordninger der opplæring i bruk av unike teknologiske løsninger inngår som viktige elementer.

Såkalte trainee-programmer, der det siktes mot å utvikle helhetsforståelse og oversikt over foretakets virksomhet og interne nettverk, gir også intraorganisatoriske kompetanse. Det samme gjør organisert mentor-virksomhet.

Kunnskaper som er resultat av særegne erfaringer i én bestemt organisasjon og som kan anvendes i utførelsen av én enkelt eller et sterkt begrenset spekter av konkrete arbeidsoppgaver kaller Nordhaug (1990) unik kompetanse.  Jeg har valgt å legge det Nordhaug tar med under 'unik kompetanse' inn under 'intraorganisatorisk kompetanse'.

Individuell sosial kompetanse

• Dyktighet til å omgåes mennesker. Blir kalt relasjonskompetanse. Det innbefatter:
• Evne til å lytte - aktiv lytting:
• Vis tillit
• Ta imot følelser
• Vær oppmerksom
• Ikke avbryt
• Vær et speil
• Foreta oppsummering
• Vær tålmodig
• Bevar din identitet
• Evne til å være empatisk, dvs.evnen til å desentrere, å sette seg inn i andres situasjon for å se, føle, høre eller lukte som den vi kommuniserer med. Empati er en betegnelse for evnen til innlevelse i hvordan andre mennesker opplever det de opplever.
• Evne til å ta vare på medmennesker i vanskelige livssituasjoner:
• Akseptering av følelser. Akseptere at mennesker reagerer følelsesmesig ulikt i en og samme situasjon. Akseptere de følelsene en person har uten å latterliggjøre eller bebreide vedkommende.
• Gi tidlig hjelp som støtter og som antyder nye måter å løse eller bearbeide den vanskelige situasjonen på.
• Ikke bagatellisere problemene, men samtidig formidle den optimistisk holdning at den som er i vanskeligheter sannsynligvis er i stand til å mestre de.
• Avlaste den som er i vanskeligheter ved å overta noen av dagliglivets gjøremål, som matlaging, innkjøp.
• Evne til å samhandle med andre.
• Evne til å løse mellommenneskelige konflikter.
• Evne til å motivere og veilede andre.
• Evne til å sette grenser og til å samarbeide.

Organisasjonskompetanse

I følge Simon (1996) må all organisatorisk læring basere seg på at individer i organisasjonen lærer. Hedberg (1981) hevder at organisasjoner lærer gjennom enkeltindivider og at organisasjonsmessig læring innebærer noe mer enn individers læring: En organisasjon har ingen hjerne, men den har kognitive system og rutiner som formes og utvikles. Individuelle medlemmer kommer og går, mens de kollektive systemene og rutinene består. Kurset 816 Organisasjonsutvikling vil i stor grad dreie seg om utvikling av organisasjonskompetanse.

Kompetansebehov

Eksempel: Olav (22) har fagbrev fra mekanikerlinje for landbruksmaskiner.  Derved har han fått oppskrifter for framgangsmåte ved service og reparasjoner av ulike landbruksmaskiner (1a). Han har fått kunnskaper om redskaper som er utviklet for bruk i den forbindelse (1b). Gjennom praktiske øvelser har han utviklet sine evner til å omsette teori i praksis (2a) og å bruke aktuelle redskaper/verktøy (2b). Gjennom de praktiske øvelsene har han også opparbeid en viss grad av effektivitet hva gjelder bruk av tid, krefter og materiell ved utførelse av ulike oppgaver.

En stilling i et verksted for landbruksmaskiner er ledig:  Det er utarbeidet en stillingsbeskrivelsen som til en viss grad klargjør hva som ventes av stillingsinnehaveren.  Både konstituerende normer og strategiske normer er omtalt.

Olav søker og får stillinga som mekaniker. Som relativt nyutdanna og derved kort praksis har han ikke tidligere stått over for alle de oppgavene han får i den første tida i stillinga. Med andre ord er det et gap mellom den kompetanse Olav har og den kompetanse som stillinga krever:  Dette gapet her er Olavs - og vi kan også si bedriftens kompetansebehov.

Et mål for Olav og bedriften er denne situasjonen:  hvor Olavs kompetanse er sammenfallende med det som kreves i stillinga. 

Behovet for livslang læring

I takt med den teknologiske og faglige utvikling og endrede krav til effektivitet i arbeidslivet vil det stadig oppstå et større eller mindre gap mellom den kompetanse Olav har og det stillinga krever.

I dagens samfunn går denne utviklinga så raskt at det er tale om permanente gap. Slik sett er situasjonen for mange å sammenligne med Sysifos:   Det er denne situasjon som er bakgrunn for begrepet 'livslang læring'.

Hvordan dekke kompetansebehov?

Det er flere framgangsmåter for å dekke det kompetansebehov Olav har:

Eksempel: Fagbiblioteket:

Modell for situasjonsanalyse (GAP-analyse)

I en situasjonsanalyse (GAP-analyse) diagnostiserer lederen sine medarbeideres kompetanse. I en GAP-analyse ser man avviket mellom den nåværende situasjonen og den ønskede situasjonen skissert i plandokumentene. Det er lederens ansvar i samarbeid med alle medarbeidere å finne konstruktive måter å lukke gapet mellom dagens nivå og foretrukket fremtid (Stokkeland, 1994).

Første fase vil være å registrere og beskrive den nåværende situasjon blant annet ved hjelp av medarbeidersamtaler og stillingsbeskrivelser, dog med et våkent øye på plandokumentene som er utarbeidet. 

Andre fase vil være en kartlegging av den nåværende kompetanse knyttet opp mot den ønskede kompetansen for fremtiden. Det vil oftest vise seg at det finnes et gap mellom eksisterende og ønsket kompetanse. 

Tredje og fjerde fase er knyttet opp mot en målrettet kompetanseoppbygging samt identifisering av hvilke tiltak som må til for gjennomføring (Statskonsult, 1995). 

Femte fase er evalueringsfasen. Evaluering av handling innebærer som oftest en ny situasjonsanalyse. GAP-analysen starter med andre ord på nytt (Berg, 1994).

Modell for situasjonsanalyse (GAP-analyse):

Fase 1: 

Registrering av kompetanse vha MAS

Strategisk plan/Virksomhetsplan

Fase 2: 

Nåværende kompetanse iht dagens oppgaver

Ønsket kompetanse iht fremtidige oppgaver

Status Presens: KOMPETANSEGAP

Fase 3: 

Kompetanseoppbygging

Fase 4: 

Intern rekruttering/organisasjonsutvikling

Ekstern rekruttering /hospitering eller liknende

Fase 5: 

Evaluering:
Sammenlikning mellom planlagte mål og det som faktisk ble oppnådd

Kompetansekartlegging

Hensikten med kompetansekartlegging er å skaffe en oversikt som vil synliggjøre hvor kunnskapen, hovedansvaret og delansvaret for aktivitene i biblioteket ligger. Skjemaet nedenfor vil kunne brukes til å avdekke de mangler og svakheter man har i sin enhet. Ikke minst vil det kunne brukes for å fremme bibliotekets utviklingsbehov oppover i virksomheten (Hannestad, 1996).

På den vannrette linjen skrives alle aktivitetene og på den loddrette alle medarbeiderne.

Tallene som settes inn representerer kompetansenivå og hovedansvar/bakvakt hos medarbeiderne.

5= hovedansvar
4= bakvakt
3= deltar rutinemessig
2= deltar lite
1= vet om, deltar ikke

Det er viktig å sørge for at hvert fagområde har en hovedansvarlig og en bakvakt ansvarlig. Optimalt bør alle områder ha medarbeidere som kvalifiserer både til 5, 4 og 3. Kunsten vil da være å spre kompetansen slik at den fordeler seg på de medarbeidere som biblioteket har. 

Navn	kat.	klass.	utlån	innlån	ref./data	øko.	skranke
Per	5	2	3	3	1	1	4
Pål	2	1	3	3	4	5	4
Espen	4	5	2	2	1	4	1
Kari	1	2	5	4	3	1	4
Synnøve	2	2	4	3	5	1	5

Selve kartleggingen utføres av leder av biblioteket. Kartleggingsgrunnlaget er informasjon fra medarbeidersamtaler, oversikter over mål-og arbeidsoppgaver med resultatanalyser samt bibliotekets økonomidata. Det er et delt leder- og medarbeideransvar sammen å vurdere bibliotekets kompetansenivå i forhold til bestemte kvalifikasjonskrav og virksomhetskrav. 

En leder må ta hensyn til at medarbeiderne er selvstendige individer med egne kvalifiserte meninger. Lederen må prøve å skape lojalitetsfølelse hos sine medarbeidere, slik at de jobber på lag med bibliotekets verdigrunnlag (Otterlei, 1995). Vurderingene diskuteres alltid i en medarbeider- eller jobbsamtale, og resultatene koples til bibliotekets utviklings- og opp-læringsplaner. Det er viktig at dette foregår både innenfor et kort og et langt tidsperspektiv.

Det er den ansvarlige leders ansvar å vurdere - diagnostisere - sine medarbeidere på en korrekt måte (Hersey, 1987). Mennesker som skal samhandle, må vite om hverandres sterke og svake sider, evne og vilje til utvikling. Ut fra dette dannes bibliotekets kompetanseprofil. 

Med evne menes her at en medarbeider har kunnskap og erfaring i forhold til arbeidet som skal utføres, men også innsikt i egne begrensninger eller bibliotekets rammevilkår knyttet opp mot planlegging, strukturering, problemløsning og gjennomføring. Uten påvist vilje har man bare med et potensiale å gjøre.

Til hjelp for å diagnostisere medarbeideres kompetansenivå kan forskjellige modeller brukes. 
Modellen vi har valgt er tatt fra teorien om Situasjonsbestemt ledelse (Thompson, 1993).
Man kategoriserer sine medarbeidere og seg selv innenfor 4 nivåer:

KOMPETANSENIVÅ 1: Udyktig men villig	(K1)
KOMPETANSENIVÅ 2: Udyktig og uvillig	(K2)
KOMPETANSENIVÅ 3: Dyktig men uvillig	(K3)
KOMPETANSENIVÅ 4: Dyktig og villig	(K4)

GRAFISK FREMSTILT (Thompson, 1993, s. 21)

UVILLIG - DYKTIG ( K3) Kan godt og vil gjerne, men er usikker og føler seg ikke trygg. Må kunne alt 100% i forkant.	UDYKTIG - UVILLIG (K2) Kan ikke og vil ikke. Føler seg usikker og er meget utrygg. Ønsker ikke å kunne.
DYKTIG - VILLIG (K4) Kan godt og vil gjerne. Føler seg trygg på seg selv og oppgaven. Tar ansvar.	UDYKTIG - VILLIG (K1) Kan ikke, men vil gjerne. Har ikke den kompetansen som trengs. Vil gjerne lære.

K4 beskriver oppgavemodne medarbeidere i forhold til en konkret oppgave. Utfordringen er å få medarbeidere i K1 til å nå K4. Det vil si at lederen må få til en mentalitetsendring ved overtalelse og beordring til noen, støtte til noen, delegering til andre og en kompetanseheving for alle. Dette vil være en dynamisk prosess ettersom medarbeiderne blir satt til stadig nye oppgaver.

Internt organisert kompetanseutvikling

Leder av biblioteket bør utvikle en strategi basert på bibliotekets egne premisser. Egenutviklede kurs er én mulighet, å hente inn eksterne foredragsholdere som kan skreddersy opplæringen i forhold til behovene, er en annen.

Dette kan gjøres planmessig i 4 trinn og kan godt delegeres til nestleder eller linjeledere. Det avhenger helt av hvilket kompetansenivå (K1-K4) forskjellige medarbeidere befinner seg på - se kapittel 8.3. (Thompson, 1993).

• Trinn 1: Sette klare mål og rammer for hva som skal skje, fortelle medarbeidere hva som skal gjøres, når det skal gjøres og på hvilken måte. Sørg for tett og god oppfølging. (K1)

• Trinn 2: La medarbeidere prøve seg på oppgaver i praksis etter en viss instruering - gi god og synlig oppfølging. Overtalelse kan være nødvendig. (K2)

• Trinn 3: La medarbeidere utføre oppgaver etter eget løsningsforslag - gi oppfølging underveis etter behov.(K1/K2)

• Trinn 4: Delegere med delvis eller fullt ansvar og beslutningsrett til medarbeidere, enten med eller uten konferering om oppgaveløsningen.(K3/K4) 

Alle trinn krever konstruktive og kritiske tilbakemeldinger. Det vil utvikle seg forskjellige atferdsmønstre hos medarbeiderne, avhengig av hvilken type medarbeider man står overfor. Som tilbakemeldingsform kan man benytte seg av uformelle typer som ‘management by walking around’ eller mer strukturerte former som det en medarbeidersamtaler eller oppfølgningssamtale er.

Eksternt organisert kompetanseutvikling

Ny kompetanse bør primært utvikles internt (NIPA, 1991). Der hvor dette ikke lar seg gjøre må man rekruttere ekstern spisskompetanse. Det vil være flere måter å gjøre dette på alt etter hvilken type og størrelse organisasjon biblioteket eksisterer i. Hvis det dreier seg om generelle områder som for eksempel IT, økonomistyring, personalhåndtering finnes det så mange tilbud på markedet at det oftest vil være mer lønnsomt å kjøpe tjenestene utenfra.

Dreier det seg om de mer spesielle bibliotekfaglige områder, har man flere alternativer. Hvis det er flere medarbeidere som skal gjennom samme opplæring på et nytt område, vil kjøp av ekstern spisskompetanse som kan kurse internt for flere være en fordel. En annen måte er å sende en eller to personer på kurs. Disse gis da ansvar for videreopplæring av sine kolleger.

Av opplæringsformer kan, foruten de tradisjonelle kurs- og videreutdanningspermisjoner, også jobbrotasjon, hospitering og praksisplasser/utvekslingsordninger mellom andre bibliotek være en gjennomførbar mulighet. Benchmarking og bruk av nettverk har bibliotekarer alltid vært gode til, og denne praksisen må videreutvikles (Nordli, 1996). Bibliotekverdenen er ennå kvinnedominert, og kvinner er tradisjonelt flinke til å innrømme egne mangler og svakheter og til å be om hjelp. Dette kan være en meget stor styrke i opplæringssammenheng.

Hvis mulighetene til nyansettelse er til stede, må det nedlegges mye arbeide i å lage en kravspesifikasjon på hva stillingen skal dekke nå og i fremtiden. Her er det også viktig å se på aldersfordeling og kjønn. Nettopp fordi bibliotekverdenen er dominert av kvinner, vil det være en fordel å rekruttere flere menn inn i bibliotekene. Økende personalkostnader gjør at tilsetting av ny arbeidskraft er en meget viktig investering.

Sex steg till personlig och professionell utveckling’

‘Sex steg till personlig och professionell utveckling’ er tittelen på et program som det svenske DIK-förbundet, en fagforening for blant annet bibliotekarer, har tilrettelagt for svenske arbeidsforhold etter en modell fra The Library Association. Programmet beskriver et praktisk opplegg til hjelp for partene i arbeidslivet innen bibliotek- og informasjonsvirksomhet (DIK-förbundet, 1996). I de yrkesetiske retningslinjene til bibliotekarorganisasjonene i DIK-förbundet, kreves følgende for å oppfylle profesjonskriteriene:

• teoretisk utdanning/kompetanse innen bibliotek- og informasjonsfagene
• yrkestekniske kunnskaper
• bibliotekskunnskap, nasjonalt og internasjonalt 
• profesjonelt og yrkessosialt nettverk
• faglige spørsmål
• samfunnskunnskap 
• yrkesetisk bevissthet
• endringsdyktighet/ endringsvillighet
• analytiske og problemløsende evner

I dagens samfunn regner man med at mange tillærte kunnskaper har en gjennomsnittlig levetid på fem år. Innen teknologiske fagområder er disse anslått helt ned til to år. Om en skal gjøre en god arbeidsinnsats er det derfor helt nødvendig med kontinuerlig oppdatering. Erfaringer fra mange yrkesgrupper viser at det er viktig med formelle opplegg for kompetanseutvikling hvis yrkets status skal opprettholdes og kvaliteten på tjenestene skal være gode. Opplegg som har blitt gjennomført som et samarbeid mellom arbeidstakere, arbeidsgivere, yrkessammenslutninger og utdanningsansvarlige har vært de mest vellykkede (DIK-förbundet, 1996).

Derfor er samarbeid mellom arbeidsgiverne, faglige foreninger, lønnsorganisasjonene og utdanningsinstitusjonene viktig for utviklingen av yrket. På den enkelte arbeidsplassen kan både bibliotekar og arbeidsgiver få gevinster av videreutdannings- eller kompetanseutviklingsprogram. 

Arbeidsgivers gevinst kan være	Arbeidstakerens gevinst kan være
• forbedret service overfor brukerne	• økt egnethet og større arbeidsglede
• større prestasjoner og øket produktivitet	• et miljø som oppmuntrer til utvikling
• bedre muligheter for å utvikle spesialister/ledere	• en personlig utviklingsplan
• godt rykte som arbeidsgiver (mønsterbibliotek/idealsjef)	• en tydligere yrkesrolle
• engasjerte og kunnskapsrike medarbeidere	• økt selvtillit

DIK-programmet ‘Sex steg till personlig och professionell utveckling’ er ment som en praktisk hjelp for partene i planlegging og gjennomføring av et opplegg for kompetanseutvikling. Tittelen på programmet kommer av at planleggingssirkelen består av seks stadier:

De seks trinnene er grundig forklart, og det er utarbeidet skjemaer med veiledninger som bevisstgjør behov og hjelper den ansatte gjennom prosessen. Når stadiene er gjennomført, har man mulighet til å starte på nytt om behovet er tilstede. Dette er ment å være en kontinuerlig prosess.

I opplegget er det også utarbeidet retningslinjer for hver av de berørte partene, dvs, arbeids-taker, arbeidsgiver, fagforening og utdanningsansvarlig. Hvert sett med retningslinjer består av 4-5 regler som igjen inneholder forslag til konkrete, praktiske råd. Disse er laget for å oppmuntre de ansvarlige til engasjement og innsats slik at målsettingen kan oppnås (DIK-förbundet, 1996). 

Eksempel på en regel for arbeidstakerne: 

Gjennomfør den fastsatte kompetanseutviklingsplanen.
Ett underpunkt for god praksis lyder:
	Bli enig med arbeidsgiveren om hvor lang tid utdanningen skal ta. Regn med at en del av studiene kommer til å foregå på fritiden.

Eksempel på en regel/oppgave for arbeidsgiverne:

Kartlegg behovet for kompetanseutvikling.
Ett underpunkt for god praksis lyder:
	Bestem kompetanseutviklingsplaner som passer virksomheten.

Når det investeres mye tid og penger i omfattende kompetanseutviklingsprogram, er det viktig at de reelle behov blir dekket. Det er også viktig at resultatene evalueres, helst i samarbeid med arbeidsgiver.

Det finnes mange kompetanse- og utviklingsopplegg på markedet. Men det er ikke i Norge utviklet eller tilrettelagt noe liknende for ansatte innen bibliotekar- og informasjonsyrket. Det vil føre for langt å skulle beskrive omtalte opplegg grundigere her. Erfaringene med opplegget i Sverige er svært positive så langt, og vi tror det kunne vært interessant å teste det i et norsk bibliotek. En konferanse, arrangert i Bergen februar -97, gjorde oss oppmerksomme på at Bibliotekarforbundet i Danmark hadde utarbeidet et interessant opplegg for kompetanseutvikling for bibliotekarer. For nærmere informasjon se vedlegg 6 (Wehlitz, 1997).

Opplæringsplan

Det må utarbeides en opplæringsplan som leder og medarbeidere er enige i. Den kan i tillegg fungere som informasjon oppover i systemet (Statskonsult, 1995):

Hovedoppgave og nye oppgaver for 3 år fremover i prioritert rekkefølge.	Nøkkelkompetanse i dag	Komp nivå nå (5 -0)	Utviklingstiltak nå og fremover	Tidsplan nå og videre	Ressurs forbruk	Seksjon/gruppe
N (nye oppgaver)
Område:
Område:
Område

Tilsvarende skjema kan lages på alle de nivåer der man trenger det. Når det lages et slikt skjema på personnivå, bør det undertegnes av leder og medarbeider og brukes i de medarbeider- og oppfølgingssamtaler som praktiseres i biblioteket.

Evaluering av tiltak, resultater og ressursforbruk (tid og penger) er en naturlig del av kompetanseutviklingen. Evaluering kan foregå enten i form av årsrapportering oppover mot ledelsen, eller også på avdelingsplan og individplan (Stokkeland, 1994).

Erfaringsoverføring

Seniormedarbeidere

Det eksisterer mange seniormedarbeidere i virksomhetene som innehar stor kompetanse og viten, men som man ikke har hatt tradisjon for å ta vare på. Tidligere ansatte man ofte nye medarbeidere istedet for å videreutvikle den allerede eksisterende kompetanse.

Det er en utbredt, men ganske feilaktig oppfatning at seniormedarbeidere ikke har evnen til nylæring og kunnskapstilførsel til arbeidslivet. Dette medfører at disse medarbeidere lett føler at de stagnerer og usikkerhet, med de fysiske og psykiske konsekvenser det kan ha for individet, virksomheten og samfunnet. 

Krav til omstilling, omorganisering og ny teknologi krever mye, men kan læres. Det dreier seg om nytenking og synliggjøring av eldre medarbeidere og deres kompetanse.

Seniorpolitikk er et personalpolitisk område som er relativt nytt i norsk arbeidsliv. Stortingsmelding nr. 35, 1991-1992 tar opp dette som et satsningsområde. Minkende personalressurser og sterke arbeidstakerrettigheter har fremtvunget denne nytenkingen. Prak- tisering av en strukturert seniorpolitikk må være forankret i organisasjonens overordnede personalpolitikk og derfor nedfelt i styrende dokumenter. En planlagt og systematisk metode for erfaringsoverføring og en utnyttelse av den kompetansen som finnes er et klart lederansvar.

Det anbefales å holde en medarbeidersamtale med seniorfokusering når en medarbeider har passert 50 år. Foretatte veivalg, nåværende arbeidsområder og videre veivalg må diskuteres. Det må også diskuteres hvordan andre og yngre medarbeidere kan få ta del i en planlagt erfaringsoverføring. En oppfølgningssamtale med diskusjon om eventuelle kursjusteringer bør også gjennomføres.

Rundt 60-årsalderen må lederen ta opp tema hvor fokus er lagt på de 5-10 siste yrkesaktive årene. Erfaringsoverføringsdelen blir nå viktigere å ta opp. Medarbeideren bør selv ha forslag til hvordan karrieren avsluttes på en meningsfylt måte (Miljødepartementet, 1994).

Her er du mitt forslag til Rammeplan for personalutvikling i en virksomhet.

Personaldatasystem

Innen personalarbeid er det ingen områder som er viktigere når det gjelder å ha et ryddig og velfungerende system enn lønnssystemet. Lønnssystemet er i sin tur del av et personaldatasystem.

Et personaldatasystem består følgelig vanligvis av en eller flere databaser og systemer som rapporterer ut fra disse.

"Minimum personaldatasystem" har jeg kalt det personaldatasystem som må være i enhver virksomhet.

I Papirarkiv oppbevares vanligvis den enkelte stillingsinnehavers søknadspapirer med attester og vitnemål. Evnt. brev fra stillingsinnehaver til arbeidsgiver oppbevares også der.

Lønnsdatasystemet er det system som er nødvendig for at den enkelte tilsatte får avtalt lønn til avtalt tid.

De øvrige elementene i personaldatasystem-illustrasjonen ovenfor er de databaser som kan være etablert i en virksomhet. Jeg vil understreke at det er sjelden å finne alle disse databasene integrert i ét system i en virksomhet. Bare virksomheter med sterkt profesjonelt personalarbeid har et godt utbygd og integrert personaldatasystem som verktøy. Rapportene kan være i form av skjermbilde på pc og/eller i skriftlig form.

Utdyping

Her kan du lese hva Universitetet i Tromsø vil oppnå gjennom et datastøttet personal-administrativt saksbehandlersystem. Også i Trondheim kommune blir det arbeidet med å utvikle et personaldatasystem.

Lov om behandling av personopplysninger skal bl.a. sikre persondata mot misbruk.

Flere virksomheter har etablert klare instrukser for handtering av personaldata. Eksempel: Saga Petroleum

I forbindelse med at Datatilsynet hadde mottatt klager fra ansatte i Trondheim kommune vedr. skjema som benyttes i arbeidsmetoden "Bedre arbeidsmiljø- redusert fravær", sendte rådmannen ut noen presiseringer rundt personregistre og annen bruk av personopplysninger.

Standardoppsett for konsesjon etter personregisterloven finner du her.

Om lønnsfastsettelse

LO's Sommerpatrulje har sagt bl.a.dette om lønn:

"Det er i utgangspunktet opp til deg og arbeidsgiveren å bli enige om lønnen din. Men gjennom medlemskap i en fagforening kan du få lønnen fastsatt gjennom en tariffavtale. Dette er en avtale om lønnsnivået i hver enkelt bedrift. Tariffavtalen sikrer deg en rettferdig lønn - noe du ikke har krav på uten medlemskap i en fagforening.

Lønn er mer enn vanlig timelønn. Overtidsbetaling, natt-tillegg, helgetillegg og tillegg for spesielle arbeidsoppgaver er en del av lønnen for LO-organiserte i bedrifter med tariffavtale.

Hvilken lønn har jeg krav på?

Svar: Det finnes ingen lovfestet minstelønn i Norge, uansett alder eller bransje. Alt som har med lønn å gjøre er overlatt til partene i arbeidslivet. Dersom du er organisert og det er tariffavtale ved bedriften - DA HAR DU KRAV PÅ MINSTELØNN! Du har kanskje hørt ordet "tarifflønn" - og det er den lønna LO forhandler seg fram til for sine medlemmer. Mange som skal ut i sommerjobb ringer oss i LO for å få vite tarifflønna i den jobben de ha fått. Det kan være et fint utgangspunkt å vite når du skal avtale lønn med arbeidsgiver, men husk: det er ikke noe du automatisk har krav på." (Kilde: LO Sommerpatruljen).

Lønnssystemer

Her følger en figur som gir en oversikt over ulike grunner for lønnskrav:

Eksempel: Fagbibliotek:

Lønnssystemer i offentlig sektor

Statens nye lønnssystemer

Staten har i løpet av det siste tiåret i større grad lagt vekt på målstyring og frihet for virksomhetene innenfor visse rammer. Som et ledd i dette ble det ved tariffoppgjøret pr. 1. mai 1991 innført et nytt lønnssystem. Intensjonenen var at lønnsfastsettelsen i større grad skulle desentraliseres, markedstilpasses og gjøres mer fleksibel. Man skulle videre bruke lønn som motivasjon for enkeltmedarbeidere også i staten. Ett utgangspunkt for endringen var at det offentlige ikke skulle tape personell i forhold til privat sektor. Samtidig ønsket man å bevare et system som sikret alle rett til fast grunnlønn. Grunnlønnen eller begynnerlønnen for en stilling skal etter intensjonene ha sammenheng med den utdanning som kreves for stillingen. Bibliotekarer har for tiden en begynnerlønn på ca 170.000 per år.

I følge mandatet til Statens lønnskomité av 1988 (NOU 1990:32) var det sentrale mål å gjøre statlig sektor mer slagkraftig, slik at man ble i stand til å løse de oppgaver offentlige myndigheter hadde pålagt sektoren. Et sentralt mål i denne sammenheng var å gjøre det mulig for staten å ‘rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte og motiverte medarbeidere’ (s. 8). For å oppnå de ønskede resultatene innførte man derfor blant annet et nytt lønnsystem i 1991. 

Nøkkelord i i forbindelse med det nye lønnssystemet var: motivasjon, omstillingsevne, resultatansvar, aksept, likestilling, fleksibilitet og forenkling. Som følge av det nye lønnssystemet ble det foretatt både lønnstekniske og forhandlingstekniske endringer.

Lønnstekniske endringer

Utgangspunktet for lønnsfastsettelse i staten er lønnstabellene. Vi har et A- og et B-regulativ. A-regulativet angir lønnstrinn for arbeidstakerens grunnlønn. Lønnstrinn 1 er det laveste og man opererer med en stigende numerering. 

De ulike lønnsplanene ble bygget opp av stillingssrammer og lønnsspenn. Hver stillingsramme fikk én grunnstige, en alternativ stige (i dag har vi to alterantive stiger) og tre direkte innplasseringer. Plassering på lønnsstigene er avhengig av ansiennitet eller antesipert ansiennitet. Direkte plassering i lønnsspenn er avhengig av lokale forhandlinger eller plassering ved ansettelse. 

Forhandlingstekniske endringer

Sentrale forhandlinger

Ved de sentrale hovedtariffoppgjørene mellom Administrasjonsdepartementet og hovedsammenslutningene blir følgende spørsmål avgjort:

• den økonomiske rammen for oppgjøret
• fordelingen sentralt til regulativene og fordelingen til lokale forhandlinger
• endringer i stillingsrammer
• justeringer av grupper, for eksempel bibliotekarer
• endringer i antall stillingsrammen og hvordan disse skal se ut 
• hvilke lønnsalternativ de direkte plasserte stillingene skal ha
• forvaltningsnivå for lokale forhandlinger

Lokale forhandlinger

Disse forhandlingene blir ført årlig mellom fagdepartementene og tjenestemannsorganisasjonene eller mellom den enkelte virksomhet og lokalforeningene. Forhandlingsstedet blir avgjort i de sentrale forhandlingene. Man har dessverre i altfor liten grad vært villige til å delegere de lokale forhandlingene til virksomhetsnivå. Dette er uheldig fordi det dermed kan bli vanskeligere for arbeidsgiver å bruke disse lønnsforhandlingene som et styringsredskap.

Alternative lønnsplasseringer gir store muligheter for å stimulere til innsats, resultater, kompetanseutvikling og service. Lønnsdifferensieringer etter forhandlinger og lønnsinnplassering ved nytilsetting må kombineres ved virksomhetene. 

Ved de lokale forhandlingene kan man:
• plassere arbeidstaker i lønnsramme 
• plassere arbeidstaker i lønnsspenn 
• plassere arbeidstaker i ny stillingskode

Lokale forhandlinger etter hovedtariffavtalens punkt 2.3.3 gir personlige opprykk. Dette innebærer at lønnen følger personen og ikke stillingen som sådan.

Skal systemet med lokale forhandlinger fungere etter intensjonene, må det gis andre økonomiske rammer enn de som er gitt frem til 1995-oppgjøret. Sterke begrensninger på forhandlingene lokalt vil stå i sterk kontrast til et fleksibelt lønnssystem hvor det er lagt vekt på lokale forhold og individuelle lønnsplasseringer (Savland, 1994).

Det kan også føres lokale forhandlinger etter hovedtariffavtalens punkt 2.3.4 Særlig grunnlag. Man bruker de samme lønnstekniske virkemidlene ved disse forhandlingene som ved 2.3.3-forhandlinger. Forskjellen er at 2.3.4-forhandlingene skjer uavhengig av de årlige lokale forhandlingene og at de følger stillingen og ikke personen.

Lønnspolitikk

Ved utlysning og tilsetting kan arbeidsgiver avgjøre hvor arbeidstaker skal plasseres innenfor de lønnsalternative som finnes for stillingen. I enkelte tilfeller kan det ved for eksempel nytilsetting være hensiktsmessig å innplassere en stilling høyere enn andre sammenlignbare stillinger. Arbeidsgiver kan dessuten også gi personlig lønn til en tidligere tilsatt arbeidstaker.

Virksomheten må verdsette bibliotekfaglig kompetanse. Dette gjelder både formal- og realkompetanse. Lønnsnivået må stå i forhold til virksomhetens behov og tilpasses den enkeltes kompetanse og profesjonelle ansvar. Kjønnsbaserte lønnsforskjeller må fjernes. Lønnsnivået må ligge på høyde med sammenlignbare grupper i andre virksomheter.

Gjennom lokal lønnspolitikk ønsker man å etablere en praksis som utfyller og støtter opp under virksomhetens overordnede forpliktelser og målsetninger. I dette arbeidet er det viktig å finne frem til relevante kriterier som gir grunnlag for en eventuell endring av lønnsfastsettelsen. 

Vi nevner her:
• belønne god innstats
• justere lønn som følge av endringer i stillingsinnhold
• honorere innsats i byrdefulle verv

Utformingen av den lokale lønnspolitikken berører grunnleggende holdninger og verdier. En endring i lønnskulturen må derfor skje bevisst og i tråd med andre endringer i virksomheten. I det offentlige kan ikke utviklingen av lokal lønnspolitikk presses frem, men er tuftet på samarbeid mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og er forankret i ledelsen. Partene i arbeidslivet må velge et system for hvordan en eventuell stillingsvurdering skal gjennomføres. Derfor er det av avgjørende betydning at den lokale lønnspolitikken som sådan må være kjent.

Etablering av en formalisert lokal lønnspolitikk, der man tar i bruk stillings- og personvurderinger, vil forenkle arbeidet med hensyn til senere lokale lønnsforhandlinger. Den lokale lønnspolitikk er en vesentlig del av statens nye hovedlønnsystem. Man ønsker derfor å implementere systemer for stillingsvurdering i egne virksomheter. Private bedrifter har lange tradisjoner i bruk av slike systemer. Det finnes ulike systemer for stillingsvurdering på markedet, for eksempel PA Consulting Group (brukt i Finans-, Administrasjons, og Miljøverndepartementet), DIP (brukt i Forvaltningstjenesten og NSB), HAY-management samt egne skreddersydde systemer som for eksempel hos Statskonsult. 

Man må vurdere hvor omfattende arbeidet med etablering av en lokal lønnspolitikk skal være. Kostnadene må samsvare med resultatene som ønskes oppnådd. Lokal lønnspolitikk har vært brukt i Sverige i forhold til likestilling og for å avdekke kjønnsbaserte lønnsforskjeller. Her har man sammenlignet stillinger på tvers av yrkeskategoriene. Dette er ikke mulig i Norge, da lønnspolitikken skal utmeisles lokalt og dermed ikke får noen overføringsverdi til andre bedrifter. Nå har det imidlertid kommet signaler om at man, også her i landet, kan sammenligne grupper på tvers av både yrkeskategorier og virksomheter. (NOU 1997:10)

Medbestemmelse

‘Den som våger vinner ikke’ sier Børre Nyhlen i en artikkel om den uoppnåelige medbestemmelsen. Kanskje er dette en av årsakene til at partene i arbeidslivet har kommet så kort i arbeidet med å innføre et nytt lønnssystem (Nyhlen, 1994). Nyhlen hevder at medbestemmelse bare kan utvikles i begrenset grad i arbeidsorganisasjoner av den typen vi kjenner. 

Medbestemmelse bygger etter Nyhlens vurdering på premisser som er i fundamental konflikt med viktige aspekter ved tradisjonelle organisasjonsmodeller. Medbestemmelse kan fungere innenfor avgrensede områder, men den kan ikke utvikles videre, fordi interessemotsetninger og forskjeller i oppfatninger er konstituerende trekk ved en virksomhet. Økende medbestemmelse kan bare komme ved representativ medvirkning, der nettopp forskjeller i syn og verdier kommer til utrykk. Representativ medvirkning skjer gjennom ulike organer, for eksempel fagforeninger, arbeidsmiljøutvalg, styret (kollegiet).

Representativ medvirkning synes å være den form for medvirkning som kan utvikles uten uløselige konflikter. Nyhlens artikkel kan tas til inntekt for at partene i arbeidslivet har et gjensidig behov for at tillitsvalgtsarbeid oppjusteres og virker meritterende.

Kanskje har ikke staten gjennom det nye lønnssystemet maktet å sette den enkeltes rolle, funksjon og person i fokus, for dermed å se både personal- og kompetanseutvikling i et helhetlig perspektiv. Strategiske langtidsplaner og kortsiktige virksomhetsplaner blir sjelden koblet opp mot langsiktig og kortsiktig økonomisk planlegging og budsjettering. Nevnte planer blir flittig sitert i festtaler, men ellers samler de ofte støv på kontoret. Det blir noe symbolsk og ikke funksjonelt over dette arbeidet (Christensen, 1991).

Problemer ved lønnssystem og avtaleverk som styringsverktøy

De lokale forhandlingene har ikke svart til forventningene som Statens lønnskomité skapte. De sentrale og lokale økonomiske rammene har vært for knappe. Likeledes har ikke partene i arbeidslivet i tilstrekkelig grad tatt høyde for å føre forhandlingene lokalt på virksomhetsnivå. Dermed har det blitt vanskeligere for arbeidsgiver å bruke de lokale forhandlingene som styringsverktøy (Savland, 1994).

I denne sammenheng peker vi på det opprydningsarbeid man foretok på den statlige lønnsplanen i 1991. Formålet var å gjøre den statlige lønnstabellen mer oversiktlig og korrekt i forhold til praksis. Ved oppgjøret i 1994 ble imidlertid antall lønnstrinn fordoblet. Man kan nesten fristes til å tro at endringene på lønnstabellen i 1994 ble gjort for å rettferdiggjøre lokale forhandlinger innen meget knappe økonomiske rammer, ettersom samme økonomiske rammer tilsynelatende ga bedre forhandlingsresultater. Grunnen var at man kunne fordele forhandlingspotten på flere lønnstrinn. Dette har etter vårt skjønn medført at lokale lønnsforhandlinger har fått et rituelt og ikke et personalpolitisk preg. 

Systemer for stillingsvurderinger er i altfor liten grad innført i statlige virksomheter. Dette har medført at et av de viktigste verktøyene når det gjelder å utforme en omforent lokal lønnspolitikk mangler. Etter vår vurdering ville bibliotekarer spesielt hatt nytte av systemer for stillingsvurderinger, da dette kunne bidratt til å sette ord på bibliotekfaget og vår yrkespraksis. Bibliotekarer har ikke bare mye taus kunnskap, men dessverre også mye taus praksis. Dette gjør at vi som fagpersoner får et kommunikasjonsproblem til ledelse og andre kolleger.

Avvikling av arbeidsforhold

Et sentralt begrep ved avvikling av arbeidsforhold er 'overtallig'. dvs. person som er i en stilling med arbeidsoppgaver som virksomhetens ledelse vurderer å være overflødige eller andre kan utføre.

Aktuelle tiltak ved overtallighet:

• Omplassering innen arbeidsstedet
• Omplassering innen virksomheten  til annen stilling, prosjektarbeid, stabsarbeid, o.l.
• Omskolering  før omplassering
• Hjelp til å skaffe ny jobb
• Førtidspensjonering
• Permittering / redusert arbeidstid
• Oppsigelse

Avvikling av arbeidsforhold - en bedriftsøkonomisk målsetting?

Hovedmålet for bedriftsøkonomen er optimalt utbytte dvs. avkastning av innskutt kapital. Det kan m.a. oppnåes gjennom å opprettholde produksjonen - kvalitativt og kvantitativt, samtidig med at man reduserer personalkostnadene. Personalinnsatsen skal ut fra denne tankegangen sidestilles med andre former for innsats f.eks. arbeidsorganisering, teknologi.mm.

Optimaliseringstankegangen der humane og sosiale faktorer prinsipielt blir utelatt fra beslutningsprosessen er dette et eksempel på:

Ledelsen i en storbedrift med et kostnadsbudsjett i størrelsesorden 100 mill. kr fant ut at en spesialavdeling som sysselsatte ca. 40 mann kunne nedlegges da de delene som ble framstilt der kunne bli kjøpt rimeligere fra en annen fabrikk. Besparelsen beløp seg til ca. kr. 100 000 pr. år. Bedriftsledelsen meddelte de aktuelle arbeiderne at den såg seg "nødt" til å si de opp. Besparelsen på kr. 100 000 minsket driftskostnadene bare med 1 promille. Tiltaket fikk dermed praktisk talt ingen betydning for driftsresultatet, men 40 til dels eldre arbeidere ble arbeidsløse og en følelse av usikkerhet og mistro til ledelsens sosiale ansvarsfølelse spredte seg i hele arbeidsstokken.

Gjennomtrekk (turn-over)

Når en tilsatt søker seg ut av en bedrift og slutter, kalles det gjennomtrekk - "turnover".

I omtale av frivillig gjennomtrekk presenterer Bjørvik (1997) følgende modell utviklet av Steers og Mowday (1981):

Et arbeidsforhold avvikles av arbeidstakeren ved:	Personalarbeid som følger med det:
Oppsigelse	Klargjøre årsaken gjennom en sluttsamtale.  Skrive arbeidsattest.
Nådd aldersgrense	Hjelpe arbeidstakeren slik at pensjon kommer i gang i rett tid.
Varig uførhet	Hjelpe arbeidstakeren slik at trygd kommer i gang i rett tid.
Død	Passe på at de etterlatte (boet) får oppgjør for restlønn, feriegodtgjørelse og andre tilgodehavender de er berettiget til etter lov og tariffavtale.

Et arbeidsforhold avvikles av  arbeidgiver ved:	Personalarbeid som følger med det:
Oppsigelse	Skrive oppsigelsesbrev.  Skrive sluttattest.
Avskjed	Hjelpe arbeidstakeren slik at pensjon kommer i gang i rett tid.

---

AML om oppsigelser og avskjed mm. klargjør hva som kreves av partene.

---

"Rasjonalisering tøft for dem som blir igjen"

De som blir igjen etter nedbemanning får en skyldfølelse å kjempe med i tillegg til all usikkerheten, sier Gine Tangerud som var hovedverneombud i Sparebanken Nors avdeling i Kongsberg i perioden 1991 til 1993 da mellom 25 og 30 prosent av de tilsatte måtte gå fra arbeidsplassen sin.

Siden banken lenge hadde hatt liten turnover, var det nesten ingen med kortere ansiennitet enn 10 år som måtte slutte. Dermed var det venner og arbeidskolleger gjennom mange år som måtte forlate arbeidsplassen.

I harde nedskjæringsperioder vil de fleste, bevisst eller ubevisst, være rett for å ta opp ting som kan bli brukt mot dem senere. Selv om en vet at det er andre faktorer som blir tillagt vekt, vil mange være redd for at de kanskje kan risikere jobben sin hvis de viser seg for kritiske.

Antallet langtidssykemeldte øker ofte etter en nedbemanningsperiode. Mange går for lenge med plager som kan utvikle seg til mer langvarige lidelser. De truer seg til å gå på arbeid av frykt for hva som kan skje med jobben deres hvis de blir borte en tid. I tillegg har man økt belastning fordi det blir færre å dele arbeidet på. (Kilde: Arbeidsmiljø,3/95)

Daglig omtaler ulike media følger av de omfattende omstillingene som er i gang i det norske samfunn innen ulike sektorer. 

Om å bidra til en ønskverdig samfunnsutvikling

Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen

Slagstad (1979) sier om den demokratiske idé at den bygger på menneskets grunnleggende interesse av deltaking og selvstyre med sikte på kontroll over egne arbeids- og livsbetingelser.

Statsminister Gro Harlem Brundtland sa i en tale i 1987 at et industrielt demokrati skal sikre følgende grunnleggende verdier: trygge arbeidsplasser, innflytelse over egen arbeidssituasjon, de ansattes deltakelse i organisasjonens beslutningstaking, mulighet for læring gjennom arbeidet, et sunt arbeidsmiljø, like rettigheter uavhengig av kjønn eller etniske gruppetilhørighet, en rettferdig andel av verdiskapningen og en balanse mellom arbeid og privatliv. De verdiene som her er nevnt kan ses som ulik former for utbytte som ønske som gjenytelse for den innsats arbeidstakere yter; jfr. rettferdighetsteori (equity).

Etikk

Det personaladministrative feltet inneholder en rekke problemstillinger hvor etikk og moral kommer inn i bildet.  Mobbing og seksuell trakassering er eksempel på det.

Tiltak mot mobbing på arbeidsplassen

Undersøkelser foretatt av Universitetet i Bergen og Statistisk Sentralbyrå viser at mellom 2,1 og 5 prosent, eller mellom 35 000 og 85 000 av norske arbeidstakere utsettes for mobbing. I en dom av 7.5.1997 sa Høyesterett "at mobbing henger intimt sammen med arbeidssituasjonen og at det er et naturlig utgangspunkt at det kan pålegges ansvar etter skadeserstatningslovens §2-1".

Psykiater Bjørn Rafter sier at samfunnet og arbeidslivet fremelsker psykopatiske trekk hos mennesker. Egenskaper som egenmarkedsføring, selvhevdelse og mangel på medfølelse kan hjelpe en person til å gjøre karriere hvis den ønsker det. Dette går ut over de mer beskjedne som kan ende som mobbeoffer. Rafter mener at utviklingen går stadig mot mer polarisering av disse to ytterlighetene, og kan være en årsak til at mobbing i arbeidslivet øker. (Nordlys, seksjon 2, 25. november, s.35, Merethe Ekanger)

Utdypning: En Landsforeningen mot mobbing på arbeidsplassen (Lmm) ble etablert i 1987. Les dens internettsider som forteller hvordan mobbing oppleves. Hvem mobbes? Hvem mobber - og hvorfor? Hva skjer med offeret? Hvem har ansvar? 
Det kan komme senvirkninger av mobbing. Les om det her: Alvorlige senskader etter mobbing på jobben .Mer om mobbing: Mobbing i arbeidslivet .

Tiltak mot seksuell trakassering

7. juni 2000 vedtok EU-kommisjonen et forslag til nytt direktiv som skal hindre seksuell trakassering på jobben. I direktivet understrekes det at seksuell trakassering er en form for seksuell diskriminering, og at det således medfører et juridisk ansvar for arbeidsgiver å forhindre dette. Dette er det første forsøket på å innlemme seksuell trakassering i EUs lovgivning. Direktivet vil etter all sannsynlighet gå inn under EØS-direktivene, som Norge må følge opp.

Utdypning: En framstilling av fenomenet finner du her: Sexpress på jobben . Noen eksempel på reaksjon på seksuell trakassering: Seksuell trakassering . Seksuell trakassering - tiltaksplan .

Arbeidsmiljøarbeid

Oppgavene til arbeidsmiljøutvalg og verneombud

---

Internkontroll

Et eksempel på nytte av internkontroll i en bedrift. 

---

Behandling av uenighet i arbeidslivet om hva som er avtalt

'Arbeidsretten' er en særdomstol med sete i Oslo. Den er hjemlet i Arbeidstvistlova, som setter bestemte juridiske krav til dommerne i Arbeidsretten. Domstolen behandler tvister som gjelder tolkning av inngåtte tariffavtaler. Når en tariffavtale er inngått på lovlig måte, kan ikke konflikter som oppstår løses gjennom streik eller lockout. I tariffperioden har begge parter underkastet seg fredsplikt, jfr. arbeidstvistlovens §6. Fredsplikten innebærer at tvister skal løses på en rettslig måte.

Oppstår en tvist om fortolkningen eller forståelsen av en tariffavtale, starter løsningen av den gjennom forhandlinger på lokalplanet. Det er arbeidsgiveren og tillitsvalgte som kommer sammen for å se nærmere på hva tvisten gjelder. Blir konflikten ikke løst på dette planet, sendes saken til partene sentralt. De sentrale organisasjonene - NHO og LO - er også parter i tariffavtalen. De forhandler så om saken. Blir ikke de sentrale partene enige, har de to muligheter til å løse tvisten. De kan enten oppnevne en voldgiftsnemnd eller anke saken inn for Arbeidsretten. Det er ingen regler for hvilken form som skal velges. Men det er en tendens til å velge voldgift når saken trolig må avgjøres ved skjønn, mens saker av mer prinsipiell betydning og med henvisning til rettspraksis og fortolkningsregler, letter havner i Arbeidsretten.

"Arbeidslivets Grunnlov: Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v."

Konflikt og konflikthandtering

Bjørvik / Haukedal (2001) skriver om konflikt mellom grupper, om ulike typer konflikter i organisasjoner og om strategier for konfliktløsning s. 272 - 277.

Til spørsmålet Hvorfor studere konflikt? svarer Huczynski & Buchanan (2001) at konflikt er en fundamental kraft som styrer alle aspekter av livet.  Fordi konflikt er et svært brukbart utgangspunkt for studier av komplekse situasjoner og menneskelig atferd, har det blitt en av de sentrale begrepene innen sosialvitenskapene og blir brukt både av historikere og sosiologer for å forklare endringer i ulike samfunn.

Konflikt har imidlertid i mange år vært et ”ikke-tema” i vid krets av organisasjonsteoretikere og ledere.  Johnson, (2000) har undersøkt et stort antall fagbøker innen organisasjonsteori og fant at de mangler omtale av en rekke organisasjonsmessige forhold som er resultat av konflikter på arbeidsplassen.

Konflikt er ifl. Huczynski & Buchanan en prosess som begynner når en part oppfatter at en annen part har påvirket negativt, eller er i ferd med å påvirke negativt, noe som den første parten bryr seg om.

De hevder at konflikt er en bevissthetstilstand.  Det må bli oppfattet av partene som er involvert.  Dersom to eller flere parter ikke opplever en konflikt, så er det ikke konflikt. Andre forfatter, eksempelvis Bjørvik/Haukedal, bruker ordet konflikt også om motsetninger som oppleves av et individ, i deres omtale av intrarollekonflikter.

Det blir ofte sagt at en god forståelse av et problem er halve løsningen av problemer.  Når det gjelder en konflikt i arbeidslivet er det trolig slik at en bestemt forståelsen av konflikten kan være 90% løsning av konflikten, mens en annen forståelse av konflikten ikke bidrar i nevneverdig grad til å løse den.  La oss derfor rette oppmerksomheten mot forståelse av konflikter.

Om å forstå konflikt*
*) Kilde: Gareth Morgan,  Utdrag fra kapittel 6. Organisasjoner som politiske systemer,  i Organisasjonsbilder, Universitetsforlaget 1998.

"En konflikt oppstår når interesser kolliderer.  Den naturlige måten å forstå en konflikt i en organisasjonsmessig sammenheng på er vanligvis å se den som en negativ kraft som kan føres tilbake til en eller annen beklagelig omstendighet eller årsak.  ”Det er en personlighets-problem.”  ”De to er rivaler som alltid søter sammen.” ”Produksjonsfolk og salgsfolk går aldri godt sammen.”  ”alle hater revisorer og bokholdere.”  Konflikt blir sett på som en uønsket tilstand som under gunstigere omstendigheter ikke ville ha oppstått.

Vår analyse tidligere antyder noe annet.  Konflikt er alltid til stede i organisasjoner.  Konflikten kan være personlig, mellommenneskelig eller den kan foreligge mellom rivaliserende grupper og koalisjoner.  Den kan være bygd inn i organisasjonsstrukturen, i rollene, holdningene og stereotypiene, eller den kan skyldes knappe ressurser.  Den kan være eksplisitt eller tildekket.  Uansett grunn og uansett hvilken form den tar, vil dens kilde være å finne i bestemte, opplevde eller virkelige, interessemotsetninger.

Sosiologen Tom Burns har pekt på at de fleste moderne organisasjoner aktivt fremelsker ulike former for politisk virksomhet, fordi de er systemer som samtidig skal håndtere både konkurranse og samarbeid.  Folk må samarbeide for å utføre en felles oppgave.  Samtidig konkurrerer de om knappe ressurser, status og avansement.  Konfliktdimensjonene er klart symbolisert på det hierarkiske organisasjonskartet.  Det er både et samarbeidssystem, som viser en rasjonell oppdeling av oppgaver, og en karrierestige som folk motiveres til å klatre i.  Det enkle faktum at det er flere jobber på bunnen enn i toppen, betyd hard konkurranse om de høyeste posisjonene.  I karrierekonkurranser vil det alltid være flere tapere enn vinnere.   Systemet er en konkurransepreget form som mer eller mindre sikrer at organisasjons-politikken trives.  Man trenger ikke være bevisst eller slu eller ordsinnet politisk for å være med i det organisasjonspolitiske spillet.  Dagens Machiavelli-er som systematisk tråkler seg gjennom organisasjonslivet, er det ekstreme uttrykk for en tendens vi finner i de fleste organisasjoner.

Organisasjonslitteraturen er full av eksempler på hvordan hverdagslivet skaper ”politiske” atferdsformer.  Noen av de mest levende eksempler er rapportert av sosiologer som har vært inne på arbeidsplassen i rollen som deltakende observatør.  Utforming av budsjetter, overvåking og kontroll av arbeidet og jakten på karriere og fordeler er ofte karakterisert ved sofistikerte former for spill.  W.E.Whyte har beskrevet slike situasjoner i en av sine klassiske undersøkelser, Money and Motivation.  Her avslører han hvordan fabrikkarbeiderne klarer å kontrollere arbeidstempoet og inntektsnivået, selv når de er under streng overvåking av sine formenn eller av rasjonaliseringseksperter som prøver å finne måter å øke produktiviteten på.  Arbeiderne vet de må finne måter å utmanøvrere systemet på for å holde på sine posisjoner, og det klarer de med betydelig ferdighet og talent.

En erfaren fabrikkarbeider ved navn Starkey finner for eksempel ut at han skal legge inn noen ekstra bevegelser i jobben når tidsbruken blir fastlagt.  Dermed kan arbeidet utføres enklere under normale omstendigheter.  Han finner også helt nye måter å arbeide for fullt på når formannen ikke er til stede.  Dermed får han ledig tid i løpet av arbeidsdagen.  Ray, blant arbeidskameratene kjent for å være flink til å lure kontrolløren, har funnet ut hvordan han skal få maskinene til å ødelegge produktet han arbeider med, hvis han blir tvunget til å arbeide for raskt.  Han har også betydelig talent for å se ut som om han arbeider hardere enn han faktisk gjør.  Han fremtvinger en voldsom svette for å imponere og lure kontrolløren.  Arbeiderne diskuterer hvordan de skal få lettere arbeidsstandarder, legge tak på resultatet, skaffe seg ”kremjobber” eller sende ”plageåndene” over til konkurrenten.  Samarbeidet retter seg ofte mot ledelsen, men ved enkelte anledninger også mot andre arbeidere og arbeidsgrupper.  Ledelsen vet selvsagt hva det er som foregår, men den vil ofte være maktesløs, spesielt når arbeiderne er fagorganisert.  Noen ganger skaffer de seg kontroll over problemet, bare for å oppdage at det dukker opp et annet sted.  Forholdet er i bunn og grunn konfliktfylt.  Status og selvrespekt hviler på partenes evne til å ”utmanøvrere” eller kontrollere de andre.

Vi finner lignende reaksjoner på kontorer der staben skaper inntrykk av at den er travlere enn den egentlig er.  I budsjettarbeidet og i andre beslutningssammenhenger prøver lederne å lure hverandre ved å legge inn reserver, eller ved å forhandle fram lite krevende arbeidsmål som gir rom for feil eller får alt til å se bra ut før neste lønnsjustering.

Politikken ligger også slike rundt hjørnet i de horisontale forbindelsene mellom spesielle enheter eller innen multi-disiplinære arbeidsgrupper.  Folk identifiserer seg med det ansvaret og de målene som følger med deres rolle, arbeidsgruppe, avdeling eller prosjektgruppe.  Dette fører til at de slutter opp om de større organisasjonsmessige målene.  Dette gjelder særlig når belønningssystemet og ens generelle omdømme ligger på samme nivå som ens spesialiserte ansvar.

Selv når folk er enige om betydningen av det å arbeide sammen, vil særtrekkene ved en hvilken som helst jobb ofte inneholde motsetningsfylte elementer som skaper ulike former for rollekonflikter.  Politisert samhandling mellom økonomiavdelingen og brukere av økonomi-systemet vil ofte skyldes at folk blir spurt om å være med på ting som støter mot hverandre og virker negativt inn.  Produktendringer som markedsavdelingen forlanger, skaper problemer for design og produksjonsplanlegging.  Økonomikonsulentenes ønske om å kontrollere utgiftene blir ikke mottatt med glede av dem som bruker penger.  Alle prøver i sine ulike roller å gjøre den jobben de er satt til å gjøre.  De tolker sine oppgaveinteresser på en måte som virker godt tilpasset organisasjonens mål.  Men nettopp derfor er man på kollisjonskurs.  Lignende konflikter kan observeres mellom ”linje”ledere som er ansvarlige for den daglige driften, og ”stabsfolk” som for eksempel planleggere, advokater, bokholdere og andre som har ekspertroller.  Konflikter er også vanlige mellom profesjonelle som ønsker å utvide sin autonomi, og byråkrater som er opptatt av forbedret kontroll.

Organisasjonens politiske liv er enormt komplekst.  Det er vanskelig å få tak på,  selv før vi tar inn over oss ulike personligheter og sammenstøt mellom personligheter som blåser liv i rollene og i deres konflikter.  Noen ganger er konfliktene svært direkte og åpenbare for alle som vil se dem.  Andre ganger ligger de under overflaten.  Møter kan for eksempel styres etter skjulte planer som selv deltakerne ikke er oppmerksomme på.  I noen organisasjoner vil konfliktene ha en lang forhistorie.  Avgjørelser i dag påvirkes av konflikter og ulikheter som man trodde var glemt for lengst.  Lederen for en produksjonsavdeling kan alliere seg med markedssjefen og blokkere et forslag fra en av produksjonsingeniørene.  Ikke fordi ha er uenig i forslaget, men fordi han er skuffet over at ingeniøren og han aldri har kommet godt ut av det med hverandre.  Slikt kan virke smålig, men like fullt er slikt ofte mektige krefter i organisasjonens liv.

Mange organisasjonskonflikter får form etter holdninger, stereotypier, verdier, trosfore-stillinger, ritualer og andre aspekter av organisasjonskulturen.  I sin institusjonaliserte form vil underliggende konflikter være ekstremt vanskelig å bryte ned.  Her igjen vil historien påvirke nåtiden og det på svært subtile måter.  Men vi husker Aristoteles’ formaning om å se politikkens kilde i de ulike interessene som konfliktene gir synlig form.  Organisasjons-analytikere har funnet en måte å trenge under overflaten av konfliktsituasjonen på og forstå dens opprinnelse.
(….)
Styring av pluralistiske organisasjoner

Den forestilling om organisasjoner som vi her har drøftet, befinner seg innenfor det som ofte blir kalt en ”pluralistisk” referanseramme.  Det understreker at det dreier seg om interesser, konflikter og maktkilder som alle virker inn på organisasjonslivet.  Begrepet ”pluralisme” i statsvitenskapen viser til en idealisert form for liberal demokratisk styreform hvor potensielt autoritære tendenser holdes i sjakk av interessegruppenes frie samspill idet de tar del i styre og stell.  Den pluralistiske visjonen er samfunn der ulike grupper forhandler og konkurrerer om sin del av makten og bruker sin innflytelse til å realisere Aristoteles’ ideal for politikk: en orden som man har forhandlet seg fram til, og som skaper enhet av et mangfold.

Den pluralistiske filosofien står i kontrast til en eldre organisk eller ”enhetlig” referanse-ramme.  Ifølge dette synet betraktes samfunnet som et integrert hele.  De individuelle interessene og samfunnet er synonyme størrelser.  Statens suverenitet og betydningene av at individene underkaster seg samfunnet for å realisere og tilfredsstille sine ekte interesser og det felles beste, understrekes.  Det er en ideologi som har vokst i betydning parallelt med at nasjonalstaten og forestillingen om at individer bør sette statens interesser over alt annet, har vokst fram.

Det pluralistiske syn står også i kontrast til den såkalt ”radikale” referanserammen.  Samfunnet betraktes her som bestående av antagonistiske klasseinteresser, karakterisert ved dyptgående sosiale og poliske skiller og holdt sammen like mye av tvang som av frivillighet.  Dette radikale synet er påvirket av et marxistisk perspektiv.  Det antydes at interessene til underprivilegerte grupper bare kan fremmes gjennom radikale endringer i samfunnsstrukturen som vil sette utenfor dem som nå er ved makten.

Disse tre referanserammene (Enhetlige, pluralistiske og radikale referanserammer) har alle betydning når det gjelder å forstå organisasjonene og de ideologiene som former den administrative virksomheten.  Noen organisasjoner fungerer som samkjørte team, andre som vibrerende politiske systemer med en form for pluralistisk politikk, andre igjen er som slagmarker hvor rivaliserende grupper engasjerer seg i løpende krigføring.

Det organiske eller helhetlige preget finnes som oftest i organisasjoner som har utviklet en sammenbindende kultur basert på respekt for ledelsens styringsrett, spesielt i bedrifter som lenge har vært ledet paternalistisk. (Eksempel: Ekornes)  Den radikale modellen går ofte igjen i organisasjoner med skarpe rase- eller klassemessige killer mellom ulike kategorier av ansatte, hvor skillet mellom arbeidere og funksjonærer er skarpt, som i tungindustrien, eller der det nylig har vært konflikt mellom ledelsen og de ansatte.  Organisasjoner som primært består av funksjonærer, og som gir de ansatte rom for å skaffe seg betydelig autonomi, vil ofte passe i en pluralistisk modell.  Noen ganger ser vi at de tre modellene passer til ulike deler av samme organisasjon.  Det kan ofte være sunt å spørre:  ”Hvilken referanseramme passe til din organisasjon?”  Modellene i fig. kan brukes til å klarlegge det generelle mønsteret av interesser, konflikter og makt, og man kan skaffe seg et nyttig første grep om det politiske systemet.

De tre referanserammene vil, i tillegg til å være analytiske verktøy, ofte tjene som organisasjonsideologier.  Ledelsen eller de ansatte liker ideen om at ”vi er en enhet, la oss arbeide sammen” eller ”vi har alle ulike ønsker, så la oss løse våre ulikheter slik at vi alle tjener på det” eller ”vi er i krig, jeg stoler ikke på deg, så her blir vi nødt til å slåss”.  Ideologiene som er i bruk, vil klart påvirke organisasjonens karakter.  Hvis en leder tror at han eller hun leder et team, og kan overbevise de ansatte om at så er tilfelle, vil et harmonisk samarbeid preget av de tre musketerers holdning om ”én for alle – alle for én” vise seg å ha noe for seg.  Hvis den radikale referanserammen utgjør den viktigste konteksten for å tolke begivenheter i organisasjonen, vil et krigsrammet organisasjonsliv nesten ikke være til å unngå.  Ideologiene vokser fram og blir brukt som ledelsesverktøy for å forme organisasjonen slik at den stemmer overens med den forestillingen som best tjener bestemte formål.  Dette er, når alt kommer til alt, ideologiens rolle i organisasjoner og i samfunnet.

Hver enkelt referanseramme gir en bestemt tilnærming til temaet ledelse.  Tror man at man leder et team, har man lett for å forvente og kreve at folk samler seg omkring felles mål og respekterer ”ledelsens rett til å lede og de ansattes plikt til å adlyde”.  De ansatte forventer å spille de rollene de er ansatt for å spille, verken mer eller mindre.  Konflikter blir sett på som en kilde til problemer og er uønsket.  Deform vil den enhetsorienterte lederen prøve å eliminere eller undertrykke konflikter så langt dette er mulig.  Innenfor en slik ideologi er det ikke mulig å akseptere den form for organisasjonspolitikk som ble diskutert tidligere i kapitlet.  Enhetsorienterte ledere har sin formelle autoritet som eneste legitime maktkilde og anerkjenner derfor sjelden andres rette eller evne til å påvirke prosessen.  Fagforeningen betraktes som en plage, og individuelle interesser fremmet ved hjelp av ulike former for makt betraktes som en form for illegitim praksis.

Selv om det enhetsorienterte synet kan virke noe trangt og gammelmodig, øver det ofte betydelig innflytelse og støttes av mange teorier om ledelse.  Teorier som for eksempel baserer seg på mekanistiske og organistiske metaforer, oppmuntrer ofte til et slikt syn, og understreker betydningen av å utforme eller tilpasse organisasjonen, slik at felles mål kan nås.  Derfor er teoriene viktige ressurser for en leder som mener at bedriften bør ha en form for enhet og felles oppfatning av retning, på linje med nøye planlagte maskiner eller med organismer i naturen.  Team-tanken er ofte langt mer tiltrekkende enn tanken på et kaotisk politisk system som beveger seg i mange retninger til samme tid.  Derfor vil ledere ubevisst søke tilflukt i en team-ideologi og unnlate å håndtere de politiske realitetene.

En enhetsideologi kan også tjene som ressurs for en listig leder som legger til grunn holdninger om at ”vi er et team”, og dermed bidrar til å skape enhet blant sprikende elementer.  Konflikt er i seg selv en kilde til problemer.  Innser man det, kan man klare å samle resten av organisasjonen mot dem som er skyld i vanskelighetene.  Taktikken brukes ofte for å forene ansatte i kamp mot enkeltpersoner eller grupper som virker nedbrytende i en for øvrig harmonisk og rasjonell virksomhet.  Enhetstanken utgjør en mektig ideologi i folket, og ledere vil ofte benytte seg av dens popularitet for å mobilisere støtte og oppnå kontroll i de pluralistiske eller radikale maktspillene som preger deres organisasjon.  Lederne behøver ikke selv å tro på enhetsideologien.  Derfor kan det være vanskelig å bestemme hvilken ideologi som har kontrollerende innflytelse i organisasjonen.  Men den personen som er klar over den rolle retorikk og ideologi spiller, har et middel til å vite når denne formen for maktspill oppstår.  Enhetslederen er ofte en pluralist i enhetsklær!

Den pluralistiske lederens fremste kjennetegn er at han eller hun godtar organisasjons-politikkens uunngåelighet.  Man godtar at individer har ulike interesser, mål osv., og at de ansatte derfor vil være tilbøyelige til å bruke sitt medlemskap i organisasjonen til å fremme egne mål.  Ledelsen er derfor opptatt av å balansere og koordinere de ulike medlemmenes interesser slik at de kan arbeide sammen innen de rammene som organisasjonens formelle mål trekker opp.  Disse reflekterer i virkeligheten interessene til aksjeeierne og andre som har kontroll over organisasjonen.  Den pluralistiske lederen godtar at konflikt og maktspill kan ha både positive og negative sider.  Av denne grunn er det viktig å lede konflikter på en slik måte at de tjener organisasjonen som helhet, eller slik at de fremmer hans eller hennes interesser innen organisasjonen.  Den pluralistiske lederen er, når alt kommer til alt, ikke politisk nøytral.  Han eller hun er aktive deltagere i organisasjonspolitikken og går inn i rollen som maktmegler og konfliktløser i organisasjonen.

Lederen kan prøve å bruke konflikt som en vitaliserende kraft for å motvirke at organisa-sjonen stivner, og ved å holde folk på tå-hev.  Konflikt kan oppmuntre til selvevaluering og føre til at den konvensjonelle visdommen blir utfordret.  Den kan forårsake smerte innen organisasjonen, men kan også stimulere til læring og endring.  Den kan hjelpe en organisasjon til å holde seg på høyden til troll for endrede omgivelser og være en kilde til kontinuerlig nydanning.

Dette er spesielt tilfelle når det skal fattes beslutninger i grupper hvor fraværet av konflikt ofte skaper konformitet og utløser ”yndlingsløsninger”.  Rivaliserende synspunkter og konkurrerende mål kan forbedre kvaliteten på beslutningene. Konflikt kan også være en viktig sikkerhetsventil som man bruker for å redusere trykket.  Konflikt forenkler den gjensidige tilpasningsprosessen.  Uoverensstemmelser klarlegges og løses, ofte på måter som hindrer mer eksplosive løsninger.  Konflikt kan derfor av og til stimulere til endring.  Til andre tider hjelper den til med å bevare status quo.

Hovedoppgaven til en pluralistisk innstilt sjef er å finne ut hvordan det riktige konfliktnivået skal bevares.  For mye konflikt kan paralysere organisasjonen.  De ansattes innsats kanaliseres inn i uproduktive spor.  på den annen side vil for lite konflikt føre til selvgodhet og sløvhet.  I førstnevnte tilfelle kan sjefen ønske å benytte konfliktløsningsteknikker eller kanalisere konflikten i en mer produktiv retning.  I sistnevnte tilfelle vil han eller hun kanskje ha behov for å finne ut hvordan man skal få fram konfliktene, ofte ved å gjøre skjulte konflikter åpne eller ved å skape konflikt.  Dette kan av og til bidra til å friske opp atmosfæren og bedre organisasjonens prestasjoner.  Men det kan også betraktes som en form for uberettiget manipulering og av og til ha katastrofale konsekvenser for forholdet mellom ledelsen og de ansatte.

Den pluralistiske sjefen vil måtte velge stil når konflikter skal håndteres.  Valget henger sammen med i hvilken grad han eller hun ønsker å være dogmatisk eller samarbeidsvillig (Konflikthåndtering: Et spørsmål om stil ).  En sjef kan foretrekke en bestemt stil, men alle stilene passer på ett eller annet tidspunkt ( ).  Selv på politikkens område vil situasjonsteorien spille en viktig rolle.  Ved enkelte anledninger har sjefen et ønske om å vinne tid ved å praktisere ulike former for unnvikende atferd.  Andre ganger kan konkurranse, samarbeid, imøtekommenhet eller kompromiss vise seg å være mer effektivt.  Noen sjefer foretrekker å sloss slik at alle kan se det.  Andre foretrekke fluefiskerens mer subtile teknikk som forut-setter intimt kjennskap til situasjonen og bruk av riktige agn til rett tid overofr de riktige menneskene.  Valg av stil og taktikk er viktige, men vi kan ikke gå inn på dette i detalj her.

Uansett stil vil pluralistiske sjefer alltid være avhengige av sin evne til å lese de situasjonene som er under utvikling.  Lederen må være i stand til å analysere interesser, forstå konflikter og undersøke maktrelasjoner.  Bare da kan situasjonene bringes delvis under kontroll.  Dette krever en evne til å være oppmerksom på konfliktladede områder, lese latente tendenser og press som ligger under ytre handlinger, og iverksette egnede tiltak.  En sjef kan gripe inn og endre oppfatninger, atferd og strukturer slik at konflikter blir omdefinert og ledet i mer konstruktive retninger.

Mange konflikter i organisasjonene kan løses på en fruktbar måte ved at man bruker pluralistiske virkemidler, men ikke alle.  Spesielt er det vanskelig å radikalisere organisa-sjoner der konflikter mellom ledelsen og de ansatte stikker dypt og ekte ”vinn-vinn”-situasjoner knapt finnes.  I slike tilfeller må det forhandles om konfliktspørsmål på en formell måte.  Ellers har man ikke håp om å gjøre fremskritt.  Alternativet er å la utfallet bli bestemt av dragkampen mellom de strukturelle kreftene som er nedfelt i samfunnets økonomiske strukturer.  Uenighet kan føre til en frontkollisjon mellom ledelsen og fagforeningen, for eksempel om man skal skifte ut faglærte arbeidere med automatisk produksjonsutstyr eller flytte et fabrikkanlegg.  De underliggende maktrelasjonene og bitterheten mellom partene fører ofte til en ”vinneren-tar-alt”- eller ”kjemp-for-livet”-holdning som skaper dårlig grobunn for kompromisser.  Resultatet er ofte smertefullt; arbeidsledighet eller konkurs.  Uforsonligheten kan virke uforståelig sett fra utsiden.  Men sett på bakgrunn av den radikale referanserammens grunnleggende premisser, blir bildet et helt annet.
(….)
Det er et merkelig trekk ved livet i organisasjonene at selv om mange folk vet at de er omgitt av organisasjonspolitikk, vil de sjelden innrømme det.  Man driver politikk privat, diskuterer med nære venner og fortrolige eller man manøvrerer politisk med medlemmer av sin egen koalisjon.  Man vet at leder A presser på for å realisere et bestemt prosjekt fordi det vil tjene hans eller hennes interesser, eller at B fikk en bestemt jobb pga. sin gode forbindelse til C.  Men man sier sjelden slikt.  Det bryter med alle regler for godt takt og tone i organisasjoner å legge private motiver til grunn for organisasjonsmessige handlinger.  Det forutsettes at organisasjonens interesser står over alt annet.  Av disse og andre grunner, blant annet det forhold at privatisering hemmeligholdelse kan tjene politiske formål, blir organisasjons-politikk et tabuemne.  Til tider er det ekstremt vanskelig for medlemmer av organisasjonen å håndtere denne meget viktige siden ved livet i organisasjonene.
(…..)
Metaforen - organisasjoner som politiske systemer - bidrar også til å sprenge myten om organisasjonenes rasjonalitet i luften.  Organisasjoner kan forfølge mål og understreke betydningen av rasjonell og effektiv ledelse.  Men rasjonell og effektiv for hvem? Hvis mål er det som forfølges?  Hvilke interesser er det som fremmes?  Hvem tjener?  Den politiske metaforen understreker at organisasjoners mål kan være rasjonelle ut fra noen menneskers interesser, men ikke ut fra andres.  En organisasjon omfatter mange ulike rasjonaliteter, siden rasjonalitet alltid er interessebasert og derfor skifter, avhengig av hvilket perspektiv man har.  Rasjonalitet er alltid politisk.  Det finnes ikke nøytral ledelse i en organisasjon – selv ikke toppsjefen er nøytral.  Ledere, som alle andre, bruker organisasjonen som en legitimerende paraply for å fremme karriere og personlige interesser.  Og som andre bruker de ofte forestillingen om rasjonalitet som ressurs for å fremme egen karriere og rettferdiggjøre handlinger som passer deres egne aspirasjoner, og som fremstår som rasjonelle sett fra organisasjonens side.  Forestillingen om rasjonalitet er like mye en ressurs som skal brukes i organisasjonens politikk som en beskrivelse av organisasjonens mål.

Disse overveielsene antyder behovet for å revurdere den ideologiske betydningen rasjonalitetsbegrepet har.  Fremfor alt er forestillingen om rasjonalitet noe man påberoper seg, en myte som skal løse motsetningen mellom organisasjonen sett som konkurransesystem og et system basert på samarbeid.  Understreking av rasjonalitet bidrar til å holde et politisk system sammen, et system som, fordi det bygger på ulike interesser, alltid beveger seg i flere ulike retninger og noen ganger har en tendens til å falle fra hverandre.
(….)
Mye organisasjonsteori har bygd på antagelsen om at organisasjoner, som maskiner og organismer, er forente systemer der del og helhet er bundet sammen med sikte på overlevelse.  Den politiske metaforen peker i en annen retning og viser til de desintegrerende spenningene som skyldes de ulike interessene som organisasjonen bygger på.

Disse påkjenningene er blitt mer og mer åpenbare på grunn av ”nedbemanningsbevegelsen” som gjorde sin entré på 1990-tallet.  Organisasjoner som har styrt etter ideologien om at ”vi er alle en familie” eller ”vi er et team”, har befunnet seg i en situasjon der de har måttet gi medlemmer sparken for å kutte kostnader.  Men hvis medlemmene ikke er uunnværlige, er da organisasjonen virkelig et team?  Eller er teamet bare en tanke som er ment å fremme en følelse av enhet?  Er den grunnleggende virkeligheten mer forskjellig og består den i så fall av interesser som ikke lar seg forene?  Genuint pluralistiske organisasjoner er klar over at en høy grad av integrasjon og full oppslutning er problematisk.  Til syvende og siste er den avhengig av at folk virkelig trenger hverandre.  Under slike omstendigheter er det mye bedre å tenke at organisasjonen er en koalisjon av skiftende interesser, og styre etter dette, enn å late som om den har mer integrerende egenskaper.

Mange organisasjoner bærer kjennetegnene til løst koblete systemer der semiautonome deler prøver å opprettholde en viss grad av uavhengighet, samtidig som de opptrer på vegne av og innen rammer som organisasjonen trekker opp.  I organisasjoner der ønsket om autonomi for subenhetenes mål blir viktigere enn målene for organisasjonen som helhet, vil splittelses-tendenser lett være et konstant kjennetegn og føre til endring.  Slike organisasjoner gir vanligvis støtet til nye organisasjoner når nøkkelmedarbeidere eller subenheter bryter ut og begynner for seg selv.  Eller ulike elementer kan ende opp med å bekjempe eller ødelegge hverandre.  En analyse av organisasjonspolitikk i form av samspill mellom rivaliserende interesser, konflikter og maktkilder kan hjelpe oss til å forstå hva slags krefter vi har å gjøre med, og hvordan de skal styres.
(….)
Vi tvinges til å se at spenninger mellom private og organisasjonsmessige interesser gir et incentiv for individer til å spille politiske spill.  Noen mennesker betrakter slike handlinger som en manifestasjon av de egoistiske eller ”mørke” sidene av den menneskelige natur.  Men analysen viser at politikk har både et strukturelt og et motivasjonsmessig grunnlag.  Selv de mest selvoppofrende personer kan bli involvert i politiske handlinger, i den betydning at deres orientering mot organisasjonslivet er influert av de motsetningsfylte interessene som eksisterer.  Noen mennesker er utvilsomt mer politiske i sin orientering enn andre.  De benytter spill og andre former for fiksfakserier som en hovedstrategi.  Men alle inngår i hvert fall delvis i en politisk sammenheng.  Den politiske metaforen viser hvordan og hvorfor organisasjonsaktøren er en politisk aktør, og den kaster lys over den politiske betydningen bedriftskulturen og delkulturene har.” 

Enhetlige, pluralistiske og radikale referanserammer*
*) Kilde: Burrell & Morgan, Sociological Paradigms and Organizational Analysis, London 1979

Organisasjoner kan forstås som mini-stater der forholdet mellom borgerne og samfunnet svarer til forholdet mellom individet og organisasjonen.  De enhetlige, pluralistiske og radikale perspektivene på organisasjon kan karakteriseres på følgende måter:

	Enhetlig syn	Pluralistisk syn	Radikalt syn
Interesser	Legger vekt på å nå felles mål. Organisasjonen betraktes som forent under samme parapaly og kjemper for å realisere felles mål på en god måte som kjennetegner et godt integrert team.	Legger vekt på forskjellen mellom individuelle interesser og gruppeinteresser.  Organisasjonen betraktes som en løst koblet koalisjon der man bare har forbigående interesse av organisasjonens formelle mål	Legger vekt på de opposisjonelle trekkene av "klasse"-interesser som står mot hverandre.  Organisasjonen betraktes som en slagmark der rivaliserende krefter (f.eks. ledelsen og fagforeningen) slåss for å oppnå sine mål, og disse er uforenlige.
Konflikt	Betrakter konflikt som noe uvanlig som er lett å gjennomskue, og som kan fjernes ved passende tiltak fra ledelsens side.  Når konflikt oppstår til tross for dette, skyldes det som oftest avvikere eller bråkmakere.	Betrakter konflikt som et iboende kjennetegn ved organisasjonslivet som ikke kan fjernes, og understreker dens potensielle positive eller funksjonelle sider.	Betrakter organisasjonskonflikt som uunngåelig og som del av en større klassekonflikt som gradvis vil forandre hele samfunnsstrukturen.  Det antas at konflikt kan undertrykkes og derfor ofte foreligger latent snarere enn i manifest form, både i organisasjoner og i samfunnet.
Makt	Ignorerer i hovedsak den rolle makten spiller i organisasjonen.  Begreper som autoritet, lederskap og kontroll foretrekkes for å beskrive styringsretten, dvs. retten til å lede organisasjonen i arbeidet med å realisere felles interesser.	Betrakter makt som en viktig variabel størrelse.  Makt er det middel som brukes når konflikter og interesser støter sammen og finner sin løsning.  Organisasjonen betraktes som bestående av flere makthavere som henter sin makt fra flere ulike kilder.	Betrakter makt som nøkkelfaktor ved organisasjon, men som et fenomen som er fordelt ulikt etter klasseskiller.  Maktrelasjoner i organisasjoner reflekterer maktrelasjonene i storsamfunnet og er nært knyttet til de større prosessene som dreier seg om sosial kontroll, dvs. kontroll over den økonomiske makten, det juridiske systemet og utdannelsen.

Konflikthandtering

Det finnes ingen fasitløsninger på handtering av konflikter (Zahl-Begnum, 1991).  Ut fra omstendighetene kan det være fordelaktig

• å unngå konflikter
• å undertrykke konflikter
• å løse konflikter
• å bygge bro over (leve med) konflikter

De fleste virksomhets indre mellom-menneskelige liv er som isfjell.  Noe er synlig over vannoverflaten, men det meste er usynlig under overflaten.   Motsetninger og konflikter er vanligvis under overflaten.

En leders tilnærming til en konflikt sier noe om vedkommendes personlighet, lederstil, kunnskapsnivå, menneskesyn og situasjonsforståelse.

Når vil man bruke de fem ulike måtene å håndtere konflikter på?  Det spørsmålet stilte Thomas (1977) til 28 administrerende direktører.  De svarte følgende:

Konkurranseorientert atferd

1. Når rask, besluttsom atferd er av avgjørende betydning - f.eks. ved ulykker.
2. Når man har å gjøre med viktige spørsmål der upopulære avgjørelser må tas - f.eks. kostnadsreduksjon, innføring av upopulære betemmelser, disiplinærtiltak m.v.
3. Når en står overfor spørsmål som er av avgjørende betydning for virksomheten, og der en vet at en har rett.
4. Mot folk som kan dra fordel av at man velger en form for ikke-konkurranse.

Medgjørlig atferd

1. Når man skal finn en samlende løsning der de to måtene å se saken på begge inneholder noe viktig og der man derfor ikke bør inngå noe kompromiss.
2. Når hensikten er å lære.
3. For å slå sammen innsikt fra folk med ulike perspektiver.
4. For å oppnå oppslutning ved å inkorporere engasjement til å bli ett samlende perspektiv.
5. Når det er viktig å arbeide ved hjelp av følelser.

Kompromissvillig atferd

1. Når mål er viktige, men ikke verdt strevet eller den potensielle skaden som mer betemte metoder kan føre til.
2. Når opponenter med like mye makt er forpliktet overfor felles eksklusive mål.
3. For å oppnå foreløpige standpunkter i kompliserte saker.
4. For å få til raske beslutninger under tidspress.
5. Som støtte når samarbeid eller konkurranse ikke fører fram.

Unnvikende atferd

1. Når et spørsmål er trivielt, eller viktigere saker presser på.
2. Når du regner med at det er små sjanser for å oppnå det du er ute etter.
3. Når potensielle forstyrrelser og problemer vil være større enn fordelen ved en løsning.
4. Når folk trenger å roe seg ned og få igjen dømmekraften.
5. Når det å samle informasjon erstatter umiddelbar beslutning.
6. Når andre kan løse konflikten langt mer effektivt.
7. Når spørsmålet kan se ut til å berøre eller være sympotmatisk for andre spørsmål.

Imøtekommende atferd

1. Når en innser at en tar feil, slipper andre til, lytter, lærer og viser at en kan opptre rimelig.
2. Når spørsmålene er viktigere for andre enn for en selv - for å tilfredsstille andre og bevare samarbeidet.
3. Når det kan knyttes kontakter som kan komme til nytte på et senere tidspunkt.
4. For å minimalisere tap når du er utmanøvrert og har tapt.
5. Når harmoni og stabilitet er spesielt viktig.
6. For å tillate underordnede å utvikle evnen til å lære av feil.

Den tilnærming til forståelse av konflikt og konflikthåndtering jeg ovenfor har redegjort for, har det danske Branchearbejdsmiljørådet, Finans / Offentlig Kontor & Administration, basert seg på ved utarbeidelse av publikasjonen: Konflikthåndtering.  Vi ser at det som i heftet Personaladministrasjon ble kalt relasjonskompetanse er nødvendig om man skal kunne lykkes som konfliktbehandler.

En konfliktmeglers tilnærming til en konflikt

Følgende atferdstyper og framgangsmåter fra en meglers side kan bidra til å utvikle et klima for konfliktløsning:

1. Megleren må ha en positiv holdning til et saklig og åpent konfliktforløp.  Hun bør gjøre motstanderne oppmerksomme på at det bare er et slikt forløp hun finner akseptabelt og tjenlig.  Megleren kan da vise til at diskusjonen av ulike standpunkt kan føre til en bedre løsning av problemene og til en grundigere overprøving av løsningsalternativene.  Dessuten kan hun gjøre det klart at enhver har rett til å uttale seg i saken som diskuteres.

2. En positiv holdning er ikke tilstrekkelig i seg selv.  Megleren må i tillegg gjennom handlinger understreke sin positive holdning til et saklig og åpent konfliktforløp.

For å avklare stridsspørsmålet og årsakene til det må megleren selv åpent komme inn på konflikten og klargjøre sine holdninger til den.  Dette kan skje ved at hun arrangerer diskusjoner der motstanderne får anledning til å gi uttrykk for sine standpunkt, eller ved at de ulike konfliktpartene får anledning til å ta stilling til spørsmål som angår dem alle, og som alle vil være tjent med å få løst.

I dette arbeidet må megleren selvfølgelig også ta hensyn til motiver, følelser og angst hos de tilsatte.  Slike faktorer er ofte like viktige for hvordan en betrakter et problem, som harde fakta.  Det eksisterer imidlertid som regel sterke hemninger mot å snakke om de følelser en har i en arbeidssituasjon.  Det blir betraktet som upassende og umodent å innrømme at en har antipatier mot kolleger.  Ofte viser en ikke slike følelser åpent, men lar dem indirekte spille en rolle i konfliktforløpet.

En megler kan få store vanskeligheter med å løse konflikter der det inngår sterke følelser fra de implisertes side.  I mange tilfeller ville det være å anbefale at en trekker inn en eller annen form for konsulenthjelp.  Det er ikke uvanlig i slike situasjoner at konsulenter bruker såkalte konfrontasjonsteknikk, der partene gjennom gjentatte møter kan utvikle evnen til å skille mellom følelser og det problemet som diskuteres.  Denne teknikken er spesielt nyttig dersom det er snakk om en konflikt som allerede har eksitert i noen år.

3. Megleren må holde seg selv tilbake og forsøke å være objektiv.  Hun skal kunne lytte til det motstanderne sier uten straks å komme med gode råd om hvordan konflikten kan løses.  Hun skal dessuten vente med å vurdere situasjonen til alle impliserte har hatt anledning til å uttale seg.  Det er like viktig for konfliktpartene som for megleren å få løst problemet, og det er de impliserte som skal utarbeide en løsning og akseptere den.  Megleren skal altså ikke være en slags dommer som påtvinger motstanderne en løsning.  Meglerens oppgave er å megle mellom partene, utvide deres perspektiv og eventuelt bringe inn i diskusjonen faktorer som partene har oversett, og som det er nødvendig å være klar over for å finne en løsning.  Dersom megleren forholder seg mer aktivt, kan de tilsatte komme til å oppleve løsningen som påtvunget, og da kan det hende at de ikke aksepterer den og forsøker å boikotte den.

4. Megleren kan forsøke å lette kontakten mellom partene.  Det er en kjent fenomen at motstanderne i en konflikt forsøker å unngå hverandre, og at de feiltolker hverandres handlinger og argument.  En konfliktløsning er imidlertid bare mulig dersom partene kjenner godt til hverandre og forsøker å forstå hverandre.  Dersom en megler ønsker å oppnå at misforståelsene ikke tiltar i hyppighet og at frontene ikke blir fastere, må hun sørge for at det er mulig for motstanderne å snakke med hverandre.  Da må hun også reflektere over hvorledes forholdene må være for at en samtale skal kunne komme i stand.  Det kan hende at tilstedeværelsen av megleren som tredje person vil forstyrre åpenheten i en slik samtale, enten fordi partene er redde for å tape ansikt dersom de i samtalens løp må gi etter, eller fordi de ikke har tiltro til megleren.  I slike tilfeller må megleren ikke være til stede under samtalene.  Megleren selv kan gjennom en åpen holdning og gjennom omfattende og fordomsfri informasjon bidra til å øke beredskapen hos motstanderne til å lytte til og akseptere hverandre.  Derigjennom vil megleren også vinne motstandernes tiltro og skape en av forutsetningene for at de snakker åpent ut med hverandre uten frykt for å blottstille seg eller for å vise eventuelle svakheter.

Møtene og samtalene bør i første omgang være uformelle.  I slike frie diskusjoner er det større sjanse for at partene kommer i kontakt med hverandre, og at de finner fram til en saklig og personlig akseptabel løsning.  I mer formelle møter er det alltid fare for at frontene blir unødig steile, da mange opplever det som et nederlag i nærvær av andre å måtte forandre på standpunkt som de har argumentert sterkt for tidligere.

Å lette kontakten er altså en viktig oppgave for megleren i forbindelse med en konflikt.  Men det er ikke tilstrekkelig at lederen bedrer kontaktmuligheten.  Hun må også se til at muligheten utnyttes, og at partene virkelig begynner å snakke med hverandre.  En hjelp i den sammenheng kan være at hun får motstanderne til å innse at de er tjent med at konflikten bringes til opphør, slik at de kan arbeide mot mål som er gavnlige både for dem selv og for virksomheten.

5. Lederen må ofte hjelpe artene med å få avklart stridsspørsmålet.  Ofte er de så sterkt emosjonelt engasjert i konflikten og så opptatt av å forsvare egne standpunkt at de snakker forbi hverandre, noe som resulterer i nye frustrasjoner og ergrelser.  I en slik situasjon kan megleren ha lettere for å oppdage det egentlige stridsspørsmålet, og å avgjøre om det dreier seg om mostridende evaluering eller vurdering, eller om uenigheten skyldes fordelingsuklarheter.  Ved en klar analyse av konfliktårsakene kan megleren bidra til at diskusjonen blir mer effektiv, saklig og mindre tidkrevende.

6. Megleren kan foreslå handlingsstrategier.  Dreier det seg om en evalueringskonflikt (Eksempel 1: Begge parter vil oppnå det samme målet, nemlig den beste utnyttelsen av budsjettet.  Når det derimot gjelder hvordan en kan nå dette målet, er meningene delte.  Eksempel 2: Partene er ikke enige om hvilke mål virksomheten bør ha.), kan megleren oppmuntre til at den foreliggende informasjonen blir analysert på nytt, eller at det gjøres forsøk på å supplere informasjonen.  Ved vurderingskonflikter kan hun se til at de ulike mål og verdier blir klart formulert og gjort forståelige for motstanderne.  Nettopp slik konflikter synes å være langvarige, fordi synspunktene til enkelte grupper ikke umiddelbart er forståelige for andre grupper.  Ved fordelingskonflikter  (Eksempel: Fordele budsjettet som en kake som skal deles opp i kakestykker) vil det være til hjelp om motstanderne selv får anledning til å utarbeide saklige utvalgs- eller fordelingskriterer.  Megleren kan her introdusere spesielle teknikker som kan være til nytte i arbeidet.  En såkalt brainstorming kan gjøre en konflikt mindre personretta, da den reduserer deltakernes behov for å forsvare seg selv og å angripe motstanderne.

En konfliktløsning innebærer to viktige og positive konsekvenser både for virksomheten og de tilsatte:

1. De konstruktive muligheter som ligger i en konflikt blir benyttet, dvs. at de tilsattes kreativitet, produktivitet og initiativ blir fremmet.

2. Frustrasjoner, aggresjoner og andre negative bieffekter som vanligvis er forbundet med konflikter, og som virker inn på trivselen, produksjonsevnen og –beredskapen, kan elimineres.

Whetton, Cameron og Woods (1994) har satt opp følgende liste over måter en megler kan feile:

10 måter for en megler å feile på:

1. Begynn, etter å ha hørt på argumentasjonen en kort stund, å kommunisere ikke-verbal din misnøye med diskusjonen (ved å len deg bakover, være urolig, og lignende).
2. Velg side og kommuniser din enighet med den ene part (ved forsterkende kommentarer, nikk, stolplassering, og lignende)
3. Si at du burde ikke snakke om disse ting på jobben eller der andre kan høre deg.
4. Kritiser følelsesutbrudd.  Foreslå at diskusjonen bør fortsette etter at begge parter har kjølt seg ned.
5. Foreslå at begge parter tar feil.  Klargjør problemene med begge parters syn.
6. Foreslå underveis i diskusjonen at du muligens ikke er personen som vil kunne hjelpe med å løse problemet.
7. Forsøk å få begge parter til å angripe deg.
8. Minimaliser seriøsiteten i problemet.
9. Snakk om noe anna enn problemet.
10. Uttrykk misnøye med at de to partene opplever konflikt (ved å antyde at det kan underminere solidariteten i arbeidsgruppa)

Når det gjelder forhandlingsopplegg er det vanlig å skille mellom en vinn-vinn strategi og en vinn-tap strategi.

Vinn - vinn strategi	Vinn - tap strategi
Definer konflikten som et felles problem.	Definer konflikten som en vinn-tap situasjon.
Argumenter for felles utbytte.	Argumenter for en parts utbytte.
Finn kreative avtaler som tilfredsstiller begge parter.	Press den andre part til lydighet.
Bruk åpen, ærlig, og presis kommunikasjon av partenes behov, mål og forslag.	Bruk svikfull, upresis og forledende kommunikasjon av partenes behov, mål og forslag.
Unngå trusler for derved å redusere forsvarsatferd fra partenes side.	Bruk trusler for å tvinge fram lydighet.
Kommuniser fleksibilitet når det gjelder posisjon.	Kommuniser høg forpliktelse (rigiditet) når det gjelder egen posisjon.