Forord

I det følgende vil jeg gjøre rede for de viktigste forhold som begrepet 'personaladministrasjon' dekker.  Hensikten er å gi en oversikt over viktige oppgaver innen dette feltet og over noen av rammene en har i arbeidet ned de. Jeg har valgt å bruke en god del stoff fra en utredning gjort innen fagbiblioteksektoren.  Det stoffet er gode eksempler på hvordan en kan overføre generelt stoff vedrørende personaladministrative oppgaver til et konkret virksomhetsområde. For en ytterligere utdyping av enkelte av emnene - for spesielt interesserte - har jeg lagt inn Internett-linker til supplerende stoff - de framstår som understrekninger i den teksten.  Internettversjonen er tilgjengelig for deltakerne i kurset 021/815 Personalledelse, høsten 2003.

Innhold

Personalarbeid  3
Personalarbeid i et bilde  3
Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon?  5
Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen  14
Bør det være et mål for personalarbeid i en virksomhet å fremme likestilling mellom kvinner og menn?  14
Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting   15
Personalpolitikk   18
Hvorfor en skriftlig personalpolitikk?   19
Personalplanlegging   20
Etikk  20
Mobbing på arbeidsplassen  22
Seksuell trakassering  22
Jobbutforming  22
Arbeidsmiljølova (AML) § 12   24
En "umulig" jobb?   24
Alternative arbeidsordninger   24
Fjernarbeid   26
Rekruttering av medarbeidere  26
Kostnad ved en tilsetting   26
Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter  27
Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering?  27
Intern rekruttering  27
Ekstern rekruttering  27
Rekrutteringsmetoder  28
Spesielle rekrutteringsmetoder  28
En vanlig tilsettingsprosedyre  28
Stillingsvurdering og -beskrivelse  28
Kunngjøring / utlysing  29
Offentlig kunngjøring  29
Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen  29
Intern kunngjøring  30
Søknadsfrist  30
Fornyet kunngjøring  30
Stans av tilsettingsprosessen  31
Behandling av søknader  31
Utvidet søkerliste  31
Vurdering av tilsattes ytelser og potensial  31
Hvem vurderer?  31
Vurdere hva?   32
Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial?  33
Medarbeidersamtale  34
Karriereutvikling  34
Begrepet 'kompetanse'  35
Kan kompetanse være bygd inn i ting?  36
Er det en uendelighet av kompetanseområder?  36
Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse?  36
Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde?  37
Kompetanse = dyktig til å gjøre noe  37
Ulike former for kompetanse  38
Individuell kognitiv kompetanse  38
Individuell sosial kompetanse  40
Organisasjonskompetanse  41
Kompetansebehov  41
Behovet for livslang læring  42
Dekke kompetansebehov  43
Personaldatasystem  43
Om lønnsfastsettelse 45
Arbeidskontrakt  46
Arbeidsmiljøforhold  47
Internkontroll  47
Avvikling av arbeidsforhold  48
Organisasjonsutvikling et "naturfenomen"?  49
Gjennomtrekk (turn-over)  49

Vedlegg:
Avtaler og lover som regulerer forholdet mellom arbeidsgjevar og arbeidstakar  53
Forhold som formar den enkeltes arbeidsmiljø  54
 

Jeg begynner med å plassere begrepet 'personaladministrasjon'i forhold til begrepet 'personalarbeid'.

Personalarbeid

'Personalarbeid' er slik jeg ser det omgrep for
 

Alle tiltak som kan iverksettes i den hensikt å sikre at en virksomhet til enhver tid har det rette antall tilsatte med den kompetanse som er nødvendig om virksomheten skal kunne nå sine mål.  Et kjennetegn ved disse tiltakene bør være at de skaper motivasjon hos de tilsatte til høg arbeidsinnsats. Et annet kjennetegn ved tiltakene er at de skal være forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk, og for øvrig bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling.

Med "alle tiltak" sikter jeg til alle aktiviteter som direkte og indirekte har til hensikt å fremme målsettinga for personalarbeidet.

Med "virksomhet" sikter jeg til alle former for organisert menneskelig samhandling i den hensikt å realisere mål.

Med "til enhver tid" sikter jeg til situasjonen nå og på ethvert tidspunkt i framtida.

Med "det rette antall tilsatte" sikter jeg til en situasjon hvor virksomheten hverken har for få eller for mange tilsatte i forhold til de oppgavene som må løses for at den til enhver tid skal nå sine mål.

Med "den kompetanse som er nødvendig" sikter jeg til de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kreves for å løse virksomhetens oppgaver.

Med "forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk" sikter jeg til de lover og avtaler som gjelder i arbeidslivet.

Med "bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling" sikter jeg til det sosiale og etisk ansvar enhver driver av en virksomhet har for å skape en samfunnsutvikling lokalt, nasjonalt og globalt som fremmer velferd og trivsel for flest mulig.

Ofte kan det være fruktbart å benytte metaforer (bilder) for å forklare hvordan vi forstår et fenomen. Jeg vil forsøke å forklare ved et bilde hvordan 'personalarbeid' arter seg, og opplisting av de begreper som benyttes.

Tenk deg at du ser et lastefartøy som seiler langs kysten mellom holmer og skjær, fra havn til havn.  Rederiet som eier fartøyet er 'virksomheten'. Fartøyet, rederiets kontorlokaler, og eventuelle serviceanlegg er virksomhetens teknologiske system.  Mål for virksomheten er å frakte varer på en for kundene tilfredsstillende måte og til en konkurransedyktig pris, i den hensikt å tjene penger som sikrer best mulig avkastning for de midler som er investert i virksomheten. Fartøyet er utstyrt med det nyeste av teknologiske løsninger når det gjelder lasting, lossing, maskineri og navigasjon. For å sikre at fartøyet hverken har for få eller for mange besetningsmedlemmer i forhold til de oppgavene som må løses om bord ble en bemanningsplan utarbeidet ved konstruksjon av fartøyet. Dette kalles 'proaktiv personalplanlegging'. Jobben med å tilsette mannskap til fartøyet skjedde og skjer ved 'rekruttering' og bruk av ulike 'utvalgsmetoder'.  For å sikre at fartøyet er bemannet med det "rette antall" til enhver tid foregår en kontinuerlig strategisk tenkning. Som hjelpemiddel i den forbindelse benyttes et 'personaldatasystem'. Det systemet benyttes også i forbindelse med avlønning av mannskapet.  Som ledd i å sikre bemanningen foregår et kontinuerlig 'arbeidsmiljøarbeid' for bl.a. å unngå sykefravær.  'Organisasjonsutvikling' - dvs."det systematiske arbeid som gjøres for å endre den totale organisasjon i retning av en mer effektiv utvikling av dens menneskelige ressurser, ved anvendelse av atferdsvitenskapelig kunnskap" (Grimsø,2000) - foregår kontinuerlig for å sikre at fartøyet til enhver tid er bemanna med det "rette antall" besetningsmedlemmer.  Ved fastsettelse av lønn og andre ytelser til mannskapet benyttes 'vurdering av ansattes ytelser' i 'medarbeidersamtale' kombinert med lokale forhandlinger i samsvar med 'tariffavtaleverket'.   Det tekniske utstyret om bord fornyes i takt med den teknologiske utvikling. Mannskapet blir opplært til å bruke utstyret. Det foregår med andre ord en 'opplæring', med tilhørende'kompetanseutvikling' om bord.  Medlemmene av mannskapet vurderer kontinuerlig om de skal bli om bord eller søke seg til en annen jobb. Med andre ord er en 'individuell karriereplanlegging og -utvikling' i gang.  For å sikre en best mulig bemanning - rett person på rett plass - skjer det en løpende 'arbeids- og stillingsutforming' og en 'organisasjonsmessig karriereplanlegging og -utvikling'.  Det fysiske arbeidsmiljø om bord i fartøyet blir løpende utvikla gjennom 'internkontroll'.  Virksomhetens ledelse vurderer kontinuerlig spørsmålet om utflagging av fartøyet. Med andre ord: det skjer en 'internasjonalisering'.  I samsvar med gjeldende hoved- og tariffavtale har mannskapet 'medbestemmelse, innflytelse og medansvar' i rederiet.

En utdyping av disse punktene gir bl.a. Rigmor Grimsø i boka Personaladministrasjon, Universitetsforlaget 2000.

Etter min oppfatning dekker begrepene 'personaladministrasjon' og 'organisasjonsutvikling' ulike deler av 'personalarbeid', og det kan illustreres slik:

Personalarbeid går i sin tur inn under begrepet ledelse.  Og enkelte personalarbeidtiltak er av en slik art at de både går inn under begrepet 'personaladministrasjon' og begrepet 'organisasjonsutvikling'.

 Det overordnede idègrunnlaget for en virksomhet kan være uttrykt muntlig eller skriftlig og blir ofte omtalt som

• visjoner
• virksomhetsidé (forretningsidé)
• målsettinger.

Tanker i tilknytning til det langsiktige perspektivet på en virksomhet blir ofte kalt visjoner. Visjoner handler om framtida. Det er forestillinger om hva som burde være på noe sikt, i motsetning til det som er.

Da John F. Kennedy uttalte: "First man on the moon", var det å forstå som en framtidsdrøm - en visjon. Utsagnet utløste engasjement og gav mening til romfartsprogrammene for folk flest.

De fleste bedrifter som har valgt å konkretisere og formulere sine visjoner har gjort det ut fra et ønske om å forene organisasjonens medlemmer, skape engasjement og motivasjon.

En visjon må konkretiseres for å gi grunnlag for detaljutforming av bedriftens utviklingsarbeid, herunder personalarbeidet.

Formulering av virksomhetsidé, også kalt "forretningsidé" er en form for konkretisering av visjonen.  Virksomhetsideen sier noe om hvordan bedriften skal drives.

Eksempel på uttrykt virksomhetsidé: Høgskolen i Telemark Også høgskolens Serviceerklæring, som vi omtalte i Studieenhet 5, uttrykker skolens virksomhetsidé, eller kanskje rettere: virksomhetsidéer.

Vi ser ofte i formuleringer av virksomhetsidéen en ideell målsetting inngår, f.eks. "Alltid til tjeneste", "Gjesten er sjef", "Alt for kunden", "Du kan regne med oss", osv.  Hensikten med formulering slike ideelle målsetninger er ofte et ønske om å gi ekstra motivasjon til samarbeide om kvalitet av produkter og tjenester.  I flere bedrifter i Asia (bl.a. Samsung i Sør-Korea) er det en av styreformannens oppgaver å finne fram til formuleringer som er nye vinklinger av bedriftens overordnede målsetning.  Det er "slagord" som blir slått opp i bedriftslokalene, og som hver dag skal fornye innsatsviljen og sansen for kvalitet.

Mål er begrepet vi benytter om konkretisering av virksomhetsidéene og de milepæler som kan knyttes til de.

Ideelt sett skal den overordnede målsetning gjennomsyre alle deler av bedriften. Det er ledernes fremste oppgave å levendegjøre målsetningen. I tillegg vil hver avdeling innen virksomheten ha sin bestemte underordnede virksomhetsidé. Følgelig vil vi i en bedrift finne et "hierarki" av slike virksomhetsidéer. Hver tilsatt arbeider alltid under minst en dobbelt idé, den overordnede virksomhetsidé som gjelder hele bedriften, og den idéen som gjelder for arbeidsplassen og dens oppgaver.

I tillegg til slike overordnede idéer kommer som regel en rekke støtteidéer. Det kan dreie seg om alt fra informasjonsvirksomhet til slagord, ritualer, og ulike sosiale tiltak. Slike støtteidéer og -tiltak har vanligvis samme hensikt som visjonen: de skal hjelpe til å holde de tilsatte sammen i et målrettet samarbeide for å realisere virksomhetsideen.

Forholdet mellom en bedrifts virksomhetsidé og dens verdigrunnlag - eller grunnleggende oppfatninger - kan imidlertid være problematisk:

• De tilsatte kan ha forskjellig verdigrunnlag fra sine oppvektsmiljø og sin utdanning - med de spenninger det innebærer.
• Det kan være forskjeller mellom de tilsattes verdigrunnlag og de verdier bedriften drives etter.
• De grunnleggende verdiene vil i alle tilfeller være delvis ubevisste, fordi verdier generelt er noe man er vokst opp med, og som man tenker og handler ut fra og sjelden tenker over.

Idègrunnlaget eksisterer dessuten alltid i mer eller mindre bevisst form, og kommer til syne i atferd og holdninger hos ledelsen og de tilsette. En side ved dette er skillet mellom uttrykt - og praktisert idègrunnlag.

Chris Argyris har tatt i bruk to begreper - uttrykt teori og bruksteori, som kan være nyttige i denne forbindelse.

Uttrykt teori er den vi benytter når vi forklarer hvorfor vi handler slik vi gjør. Vi refererer da til visse verdier, mål, holdninger og antagelser, som vi hevder ligger til grunn for måten vi handler på. Den uttrykte teorien er den teori vi bekjenner oss til. En bedrifts skriftlige formulering av virksomhetsidé er m.a.o. den uttrykte teorien.

Bruksteori er den teori eller virksomhetsidé som faktisk styrer atferden i en gitt situasjon. Bruksteorien kan, men behøver ikke, være i samsvar med den uttrykte teorien. Dette forklares ved at bruksteorier ofte er ubevisste handlingsmønstre.

Skillet mellom uttrykt teori og bruksteori kommer i folkelig tale til uttrykk i utsagn som dette: " Det er forskjell på det som blir sagt i festtaler, og det som faktisk skjer hos oss!"

Ut fra overnevnte må vi forutsette at det i enhver bedrift kan det eksistere motsetninger og spenninger mellom

a) bedriftens ideelle målformuleringer (visjoner) og faktiske atferd, og mellom
b) de tilsattes og bedriftens faktiske verdiorienteringer.

---

Personalarbeid kan inndeles i ulike aktivitetsområder.  For hvert av aktivitetsområdene er det behov for retningslinjer, dvs. hvordan gjøre arbeidet.  Disse retningslinjene kalles personalpolitikken.   Det er flere forhold som bestemmer hvordan avgjørelsesprosessen for fastsetting av retningslinjene blir:  De ulike interessentene i avgjørelsesprosessen har ulike interesser.  Noen delpolitikk-områder engasjerer mange, mens andre områder er det få som bryr seg særlig om.  Eksempel på områder som vanligvis mange er interessert i er lønnspolitikk og rekrutteringspolitikk.  Områdene arbeidsmiljøpolitikk og kompetanseutviklingspolitikk er det vanligvis lav interesse for.

Politikk blir til gjennom beslutningsprosesser hvor ulike interessenter deltar i større eller mindre grad.

Eksempel på 'politikkområde': 'opplæringspolitikk', 'tilsettingspolitikk', 'lønnspolitikk'

Tidligere eksamensoppgave med spørsmål om personalpolitikk.

Spørsmål om hvem som utformer personalpolitikken på det enkelte området aktualiseres definisjonen av bedriftsdemokrati:

Alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosessen på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og arbeidsvilkår.  (NOU 1985:1 Videreutvikling av bedriftsdemokratiet.)

Ofte vil størrelsen på virksomheten avgjøre hvorvidt det er praktisk mulig å praktisere direkte demokrati. Ledelse av en bedrift med 3 - 5 tilsatte kan gi alle tilsette innflytelse i avgjørelsesprosessen i alle vesentlige saker. I større bedrifter må en eller annen form for representativt demokrati praktiseres. Det er vanlig at representasjonen skjer gjennom de tilsattes fagorganisasjoner.

Hvorfor en skriftlig personalpolitikk?

Det viktigste argument for en skriftlig personalpolitikk er at en under arbeidet med den må bevisst gjennomtenke de forhold som fokuseres. Dermed blir beslutningsprosessen vel så viktig som resultatet av den.

Bør det være et mål for personalarbeid å fremme likestilling mellom kvinner og menn?

Yrkeskvinner er ikke lenger en minoritetsgruppe i arbeidslivet generelt sett, men innen for enkelte yrker er det forsatt store skjevheter. Vi kan fortsatt tale om kvinne- og mannsyrker.

Ser vi på hel- og deltidsarbeidende finner vi store forskjell mellom kvinner og menn. 53 % av kvinnene arbeider heltid mens 90 % av mennene gjør det.

I ledende stillinger finner vi manglende likestilling i stor grad: I 1996 var det for samtlige NHO-bedrifter bare 3,5 % kvinner i toppsjiktet.

Det er en flerfaktoranalyse som må til om vi vil søke å forklare hvorfor likestillingen ikke er kommet lenger.

Vi vil her rette oppmerksomheten mot rådende innstillinger til likestilling mellom kvinner og menn blant såvel arbeidsgiver som arbeidstakere.
"
Hvorfor satse på kvinner?

Mange spør:
Hvorfor bruker NHO ressurser på å få bedriftene til å interessere seg mer for å rekruttere kvinner på alle nivåer?

..og mer enn det:

Hvorfor skal bedriftene bruke tid og krefter på å lete fram kvinnelige søkere eller kandidater? Hva vinner bedriftene ved det?

Satsing på flere kvinner i næringslivet og i ledende stillinger er satsing på næringslivet. Det vil gi gevinster både på kort og lang sikt, og er forretningsmessig klokt, fordi:

• I en tid da konkurranse over landegrensene blir det vanlige, øker kravet til konkurransekraft.  Ikke alle kan konkurrere på pris. For norske bedrifter er det ofte vanskelig.  De må derfor være desto bedre på kvalitet, kompetanse og omstilling.  Det gjelder å få tak i best mulig kompetanse, det gjelder å få tak i variert kompetanse, og det gjelder å benytte tilgjengelig kompetanse på best mulig måte.
• De siste 20 - 30 årene har det vært en formidabel økning i kvinners utdanning og deltagelse i lønnet arbeidsliv.  Kvinner utgjør derfor en ressurs som næringslivet i liten grad har rekruttert og benyttet, spesielt sammenlignet med offentlig sektor.
• Flere kvinner i næringslivet vil bidra til mer mangfold.  I tillegg til sine faglige kvalifikasjoner og, i økende grad, relevante erfaring, representerer kvinner, generelt sett, også "noe annet", dvs. de har tildels en annen erfaringsbakgrunn, andre fritidsinteresser, et annet nettverk og/eller en annen kontakt med samfunnet for øvrig.
• Flere synlige kvinner i ledende stillinger i næringslivet kan forventes å bidra til at flere kvinner søker stillinger i næringslivet. Rekrutteringsbasen blir dermed utvidet både faglig og erfaringsmessig.  Kvinnelige rollemodeller, ikke minst i industrien, kan forventes å bidra til at flere kvinner søker utdanningsretninger som næringslivet - spesielt industrien, har behov for.  Kvinner er i samme grad som menn bundet av de premisser som preger arbeidslivets personalpolitikk og organisering.  Men kvinnene er - sammen med en rekke menn i "dobbeltkarrierer" - seg mer bevisst behovet for å endre premissene.  Flere kvinner med innflytelse i næringslivet kan derfor bidra til at det raskere utvikles en mer familievennlig personalpolitikk sett i et livslangt perspektiv uten at dette går på bekostning av motivasjon, produktivitet og lønnsomhet.  Tvert imot kan vi forvente at en slik omlegging vil bidra til mer aktiv innsats i lønnet arbeidsliv både for menn og kvinner.  Utfordringen ligger i å skape en arbeidssituasjon for den enkelte hvor arbeids- og familieliv kan balanseres på beste måte.
• Kvinner utgjør omtrent hele økningen i antall lønnstakere de siste 30 årene - nesten 90 prosent av ca. 500.000.  Familier med dobbeltkarrierer (familier hvor begge foreldrene er lønnstakere) er nå mer en regel enn et unntak.  Arbeidslivet har ikke tilpasset seg denne dramatiske endringen.
• Mange kvinner har dessuten avgjørende innflytelse på kjøpsadferd.  Likeledes bekler mange kvinner sentrale posisjoner på myndighetssiden, som er med på å bestemme viktige rammebetingelser for bedriftene.  For bedriftene gjelder det å få best mulig gjennomslag hos de kvinnene som sitter med avgjørelsen når det gjelder kjøp eller rammebetingelser.  Mangfold i ledelse og arbeidsstokk for øvrig øker mulighetene for å lykkes med denne markedstilpasningen.

Illustrasjon:
Personalpolitikk for et fagbokbibliotek:
 

Personalpolitikk og handlingsrom Fagbiblioteket har ikke alltid den kompetanse som skal til for å tilby det produktet brukerne etterspør. Som bibliotekleder vil derfor en av de viktigste oppgavene være å sørge for at biblioteket, og dermed virksomheten til enhver tid, har de medarbeiderne som trengs for å tilby de produkter som tilfredsstiller brukernes uttrykte og latente behov. Tre forskjellige prosesser må ivaretas parallelt for å få til dette: • rekruttering av nytt personale med ønsket kompetanse • utvikling og kompetanseheving av de ansatte man har • avvikling, det vil si forflytning, omskolering eller oppsigelse av de ansatte som ikke har endringsevne eller endringsvilje Rekruttering krever en analyse av hvilken erfaring og formell kompetanse virksomheten har behov for i den aktuelle stilling. I en intervjusituasjon er det i tillegg viktig å ha definert hvilke personlige egenskaper det er ønskelig at den potensielle medarbeideren skal ha. Egenskaper som risikovillighet, forandringsvilje, sosial intelligens, fleksibilitet og serviceinsnstilling kan være like viktige for en bibliotekar som anlegg for nøyaktighet og systematikk. Kompetanseutvikling av personalet kommer vi tilbake til i et eget kapittel. Det er her hovedinnsatsen vil måtte gjøres. De fleste bibliotekledere opplever de samme problemstillinger: de har for få personalressurser, endel av de ansatte har foreldet kompetanse, enkelte medarbeidere er umotiverte og mangler motivasjon til endring. Mot denne virkeligheten står idealet om den fleksible bibliotekstab som kan tilpasse seg enhver ny virkelighet uten større vanskeligheter. Det handler om å skape vilkår som får medarbeiderne til å vokse, som skaper godt arbeidsmiljø med nok utfordringer, og som får de riktige menneskene til å søke ledige stillinger og beholde disse. Avvikling av personale er nesten umulig å gjennomføre i offentlige virksomheter på grunn av avtaleverket man er bundet av. Næringslivet har større spillerom for dimensjonering av personalet i forhold til markedsbehov. Den usikkerheten dette medfører for personalet er det delvis kompensert for i form av lønn. Personalpolitiske virkemidler Staten har en egen personalpolitikk identifisert i St. meld. nr 35 ‘Om statens forvaltnings- og personalpolitikk’. Denne rommer følgende tiltak: • dynamisk personalforvaltning • kompetanseutvikling • etikk • nye lønnssystemer • seniorpolitikk • bedre regelverk • organisering av personalarbeidet • ledelsespolitikk De fleste private virksomheter vil også ha en skriftlig formulert personalpolitikk. Som et ledd i personalplanleggingen må en leder sette seg inn i det personalpolitiske handlingsrommet som finnes i egen organisasjon, og hvilke virkemidler vedkommende har til rådighet for å drive personalutvikling. Det er store variasjoner i rammebetingelsene og bibliotekets ‘virkelighet’ fra en organisasjon til en annen, og ikke minst fra offentlig til privat sektor. Virkemidlene vil være like forskjellige. Tiltak man kan kartlegge i egen virksomhet kan være som følger: • hvilke belønningsmuligheter finnes • hvilke utviklings-/opplæringsmuligheter finnes • hvilke muligheter finnes for å gi økt ansvar og nye oppgaver • hvilke alternative karriereveier finnes i organisasjonen • finnes det mulighet for motivasjonstiltak  • er det mulig å si opp noen  • er det mulig å flytte på medarbeidere  • hvilke fagforeninger og avtaler skal det tas hensyn til • er det mulig å forfremme • finnes det noen seniorpolitikk eventuelt avtalefestet pensjonsordning Tradisjonelt har privat sektor hatt flere økonomiske virkemidler til rådighet enn den statlige eller kommunale, for eksempel konkurransedyktige lønninger og mulighet til å premiere god innsats i form av årstillegg og andre goder. Privat sektor har også gitt større muligheter til individkarriere, fordi den ikke er stillingsstyrt på samme måte som offentlig sektor. Den avspeiler bedriftens lønnsomhet i et omskiftelig marked. Stat og kommune har på sin side hatt fordelen av stabile budsjetter. Ordningen med stillingshjemler gir en oversiktlig arbeidsstokk. Offentlige virksomheter har derfor mulighet til en mer forutsigbar planlegging. Tid til gjennomføring av opplærings- og utviklingsprogrammer kan være enklere å få gjennomslag for i offentlig sektor, som ikke er så fokusert på timestyring og timesalg som man kan se i mange private bedrifter.

 

Persosnalplanlegging er enkelt sagt planlegging i den hensikt å sikre en virksomhet den bemanning det kvalitativt og kvantitativt er behov for på kort og lengre sikt for å kunne realisere virksomhetens målsettinger.

Se flytdiagrammet som en opplisting over de analyser og tiltak som er nødvendig i en personalplanleggingsprosess:

Eksempel: Fagbiblioteket:

Personalplanlegging Tidligere snakket man om velferdsstaten. Nå har denne betegnelsen blitt erstattet av velferdssamfunnet. Velferdsstaten indikerte at det stort sett var statens ansvar å gi borgerne optimale livsbetingelser. Ved innføring av begrepet velferdssamfunnet er imidlertid ansvaret for velferd delegert til borgerne på kollektiv- og individnivå (St. Meld. nr 35 1994-95). For tyve år siden brukte man gjerne termer som prosess, regelstyring, rettigheter og sosiale reformer. I dag bruker vi resultat, målorientering, krav, muligheter og effektivisering.  Samfunnsutviklingen generelt er preget av endringshastighet, endringsberedskap og endringsvilje. Dette gjelder også i forhold til arbeidslivet. Styrende dokumenter fra storting og regjering legger vekt på effektivitet, ressursutnyttelse, omstillingsevne, styring, resultatorientering og resultatmåling. Derfor stilles det økte krav til kompetanseutvikling og kompetanseendring både for ledere og ansatte. Dette innebærer en annen form for karriereplanlegging. Personalpolitikk skal utvikles i samarbeid mellom ledelse og ansatte og den må være kjent for alle. Hva slags kompetanse vil de forskjellige virksomhetene satse på i fremtiden? Hva kommer til å bli definert som kjernekompetanse? Hva kommer til å bli ansett som perifer kompetanse som like gjerne kan kjøpes utenfra eller leies inn ved spesielle behov, også kalt out-sourcing? Spørsmålene er i høy grad relevante også for fagbibliotekene. Til tross for at den enkelte organisasjon har et mer eller mindre definert informasjonsbehov, er det stadig flere eksempler, kanskje særlig innen privat sektor, på at den kompetansen biblioteket besitter blir ansett som overflødig og noe organisasjonen kan klare seg foruten i tider med omstilling, nedbemanning og kostnadskutt. Det er naturlig å spørre seg hvorfor dette skjer, og noen av svarene kan være som følger: Biblioteket har markedsført/posisjonert seg for dårlig. Det er for liten kjennskap til tjenestene og den verdiskaping disse bidrar til i organisasjonen. Biblioteket har en dårlig markedsorientering i forhold til organisasjonens virkelige behov. Det satser på feil aktiviteter og tjenester. Biblioteket har en dårlig kompetansesammensetning i forhold til tjenestene det skal utføre slik at kvaliteten på arbeidet blir for dårlig. Det er ikke satset nok på utvikling av profesjonalitet og kvalitet. Staben kan være lite endringsdyktig eller lite villig til å tilpasse seg forandringer i organisasjonen. Det siste punktet avdekkes i en situasjonsanalyse (GAP-analyse).Vårt utgangspunkt er at personalplanlegging er et av de viktigste strategiske redskapene som en bibliotekleder kan benytte for å møte nye krav. Utøvere av faget stiller også krav til utfordringer og vekstmuligheter på arbeidsplassen. Mange har et ønske om at rutineoppgavene skal erstattes av kreativ, skapende virksomhet i møte med våre brukere.  Det er bibliotekets samlede kompetanse som skal tilfredsstille disse kravene. For å imøtekomme alle parter er personalplanlegging nødvendig, se vår figur under.  Når kartleggingen er gjennomført, starter kompetanseutviklingsarbeidet av ledere og medarbeidere i den retning som er best for å kunne nå de oppsatte målene. Dette kan enten være en kontinuerlig, dynamisk prosess eller en årlig tilbakevendende aktivitet knyttet opp mot planarbeidet. Det er helt nødvendig at biblioteket har aksept hos virksomhetens toppledelse for å kunne arbeide med kompetanseutvikling. Det krever ressurser, det tar tid, og resultatene er ikke umiddelbart synlige. En slik prosess skal være forankret i hele organisasjonen. Kompetanseutvikling kan betraktes som et belønningselement og beredskap for å kunne møte omstillinger. I tillegg til ledelsen er det andre nøkkelpersoner og enheter man bør alliere seg med. Det kan dreie seg om personalenheten som sitter inne med formell kunnskap, og dessuten kan organisasjonens tillitsvalgte opptre som pådrivere.

Karriereplanlegging

Den tilsatte: Skal jeg satse på å bli i denne bedriften?  Bedriftslederen: Hvilke stillinger i vår virksomhet bør hun bli aktuell for?
 
 

Ved skrivebordet sitter arbeidsleder Siv Olsen. En av hennes primære oppgaver er å nyttiggjøre seg den enkelte tilsattes ressurser, enten det er kunnskaper og ferdigheter eller motivasjon og interesser til å nå virksomhetens mål.. Dette kommer til uttrykk i virksomhetens karriereplanlegging for den enkelte tilsatte.

Ved skrivebordet står i dette tilfelle mekaniker Bjørn Pedersen som for egen del ser for seg en karriere fra å være fagarbeider til posisjonen som verksmester.

Kan virksomhetens ledelse og Bjørn ha identisk karriereplan for han?

Eksempel: Fagbiblioteket:

Karriereplanlegging Karriereplanlegging er en viktig del av personalplanleggingen. Målsettingen er å forene organisasjonens mål og behov med medarbeidernes interesser, å planlegge utvikling og vekst for dem. Begrepet karriereplanlegging oppstod i 1960-årene. Idéen var at arbeidet skulle by på større muligheter for personlig og faglig utvikling for medarbeiderne. Slik planlegging er med på å redusere frustrasjon og usikkerhet til medarbeidernes fremtid, og gjør det mulig for den enkelte å ta aktivt del i sin egen karriereutvikling. En definisjon på karriereutvikling er ‘en prosess som forbereder mennesker til å bli i stand til å dra fordel av de muligheter for avansement som måtte oppstå’, med andre ord individuell kompetanseoppbygging med tanke på fremtidige oppgaver (September, 1991). Karriereplanlegging kan bidra til motivasjon og innsatsvilje. Ved å påvirke utsiktene, forventningene og planene til de ansatte kan arbeidsgiver øke effektiviteten. Oversikt over egne karrieremuligheter har stor innvirkning på jobbtilfredsstillelsen hos en medarbeider. Tilfredshet med egen arbeidssituasjon skaper motiverte ansatte, og kan relateres til parametre som turnover, fravær, arbeidstempo, samarbeidsvilje og kreativitet. Det er viktig for en arbeidsgiver å kunne påvirke og kontrollere disse parametrene på best mulig måte, og dette er et godt argument for å foreta systematisk personalplanlegging. Personalressursene utgjør som oftest den største utgiftsposten i bibliotekbudsjettet. Hvis biblioteket har anskaffet seg ny, dyr teknologi vil en bibliotekleder sjelden unnlate å sørge for at den blir utnyttet til det ytterste. Det tekniske potensialet blir utredet, analysert og markedsført. Men hva med det menneskelige potensialet? Betraktes en medarbeider som en investering på samme måte?  Det er nødvendig for en leder å tenke dynamisk på den ansattes livsløp i virksomheten, og tenke livslang læring. En individuell karriereplan vil romme en medarbeiders ansettelse ved utvikling i og fratredelse fra arbeidsplassen. En lite gjennomtenkt stillings- og lønnsplassering ved ansettelse vil kunne påvirke den ansattes karriere på en negativ, utilsiktet måte. En person kan ha et variert livsløp i virksomheten. Leder og medarbeider skal sammen tilrettelegge dette.

 

Kombinere arbeidsoppgaver

Hos Adam Smith (1723 -90) - grunnleggeren av moderne økonomi - stod adskillelse av manuelle oppgaver sentral i hans teori om økonomisk vekst. Smith gav argumenter for at arbeidsdeling fører til økt økonomisk vekst:

• produksjonsresultat pr. arbeider øker på grunn av økte ferdigheter
• arbeidsforberedelser og omskiftingstid blir redusert
• spesialisering stimulerer til utvikling av nytt maskineri.

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling

Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori

Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et sentralt element i klassisk organisasjonsteori m.a. gjennom arbeidene til den amerikanske ingeniøren Fredrick Taylor ( 1856 - 1915).

Taylor var sønn av velstående foreldre, og det var tidlig meningen at han skulle studere jus ved Harvard-universitetet. Da han var i ferd med å starte opp studiene brøt han imidlertid over tvert med foreldrene og tok jobb som lærling på et mekanisk verksted i hjembyen. Der avanserte han raskt til formann og senere verksmester.

Taylor mente at ved å gå "vitenskapelig" til verks kunne man skape mest mulig effektive organisasjoner dersom man praktiserte noen av hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling og organisering av arbeidet.

Fem hovedprinsipper var Taylors tilnærming til jobbutforming basert på:

1. Maksimal jobboppdeling: separering av oppgaver til deres enkleste bestanddeler
2. Skille planlegging og utføring: de fleste manuelle arbeidere ble betraktet som syndig og dumme og derfor måtte alle avgjørelses- oppgaver ble tatt fra de.
3. Skille direkte og indirekte arbeid: alle forberedelses og støtteoppgave skulle bli tatt vekk fra fagarbeidere og bli utført av ufaglærte og billigere arbdeidskraft.
4. Mimimalisere krav til ferdigheter og tida for jobbopplæring: Minimale faglige krav til utførelse av oppgaver reduserer arbeiderens kontroll over arbeidsprosessen.
5. Redusere materialhandtering til et minimum: Ledelsen skal sikre at maskinoppsettet minimaliserer flytting av mennesker og materiell for å eliminere tidsforbruk.

Man begynner organiseringen med en konkretisering og gruppering av virksomhetens oppgaver; også kalt funksjoner

Man etablerer så en administrativ enhet for hver av hovedfunksjonsområdene. Hvert funksjonsområde bemannes med eksperter innen området. Det administrative lederskapet knyttes til arbeidets funksjon.

Hver hovedfunksjon oppdeles ofte i delfunksjoner.

Eksempel: Et fotballag har tradisjonelt 3 hovedgrupper av arbeidsoppgaver:

- forsvar
- midtbane
- angrep.

Hovedoppgaven for lagets forsvar er å hindre at motstanderen får mål. Angrepet skal lage mål. Midtbanen har en mellomstilling som bindeledd mellom forsvar og angrep. Hvert funksjonsområde bemannes med spillere som er eksperter på avdelingens funksjon: forsvarsspillere, midtbanespillere, angrepsspillere.

Funksjonsorganisering av en bedrift

Produksjon er hovedfunksjon i enhver bedrift.

Produksjon kan inndeles i følgende delfunksjoner:

- innkjøp av råvarer
- råvarelager
- produksjon av deler
- montering
- lager av ferdigvarer

I de fleste bedrifter er også markedsføring en hovedfunksjon.

Markedsføring kan inndeles i følgende delfunksjoner:

- markedsanalyser
- markedsplanlegging
- salg
- reklame

Utstrakt grad av spesialisering og differensiering i arbeidslivet og utdanningssystemet har resultert i framveksten av en rekke hoved- og støttefunksjoner i bedrifter:

- økonomi (budsjettering, finansiering m.v.)- konstruksjon og prosjektering
- langtidsplanlegging
- produktutvikling
- juridisk bistand
- personaladministrasjon.

De ulike nivåene vi ser i tradisjonelle kommuneadministrasjon er eksempel på organisering hvor en har lagt funksjonell arbeidsledelse som prinsipp til grunn.

Rådmannen har under seg ulike funksjonsspesialister. Hver av disse spesialistene kan gi ordrer til mellomlederne, hver på sitt felt. Personalsjefen bestemmer f. eks. hvordan ansettelser skal foregå. Plan- og budsjettsjefen har det faglige ansvar for at mellomlederne foretar budsjetteringen riktig, og teknisk sjef har ansvar for alt som gjelder vedlikehold av bygninger m.v.

En funksjonell organisering synes å være formålstjenlig der funksjoner kan "rendyrkes". I organisasjoner der det er mest hensiktsmessig at flere funksjoner er integrert, fører dette organiseringsprinsippet til at mellomlederne får flere sjefer å forholde seg til, avhengig av hvilken arbeidsoppgave de for tiden holder på med.

Effekter av organisering etter funksjondelingsprinsippet

En organisasjon, som er formet konsekvent etter funksjonsdelingsprinsipp, vil ha en tendens til å få en byråkratisk struktur; kjennetegnet av strenge regler og prosedyrer som skal følges. Det enkelte funksjonsområde vil da ofte bygge opp systemer for streng kontroll på detaljnivå; m.a. for å klargjøre egen myndighet, og ansvarsdelingen.

Den administrative skole

Franskmannen Henri Fayol ( 1841 - 1925) regnes også som en klassisk organisasjonsteoretiker, i og med at han er hovedmann bak "den administrative skole" . Han mente at 6 hovedaktiviteter eller funksjoner må ivaretas i enhver virksomhet. Disse funksjonene var:

* den tekniske - produksjon, tilvirkning
* den kommersielle - markedsføring, innkjøp
* den finansielle - anskaffelse og anvendelse av kapital
* den sikkerhetsmessige - beskyttelse av de ansattes helse
* den regnskapsmessige - økonomisk styring
* den administrative - planlegging, styring og kontroll.

a) planlegging
b) organisering
c) ledelse
d) koordinering
e) kontroll.

• Arbeidsdeling og spesialisering er fordelaktig. Det gjelder både manuelt og administrativt arbeid.
• Myndighet og ansvar må falle sammen
• Disiplin må opprettholdes.
• Den enkelte ansatte skal ha bare en sjef.
• Informasjon skal gå tjenestevei, men kan fravikes.
• De ansattes interesser må ikke komme foran bedriftens interesser.
• Fastsettelse av lønn skal være rettferdig og spore de ansatte til arbeidsglede.
• Hensiktsmessig avveining mellom sentralisering og desentralisering av beslutninger.
• De ansattes evner til å ta eget initiativ skal oppmuntres.
• Lagånden er viktig. Det oppnås gjennom samarbeid og kommunikasjon og at folk ikke misliker hverandre.

Vitenskaplig tilnærming

Teoriene til Taylor og Fayol ble til i møte med forhold i arbeidslivet som industrialiseringen skapte. Industrialiseringen var på sin side en intensiv søkning etter effektive produksjonsmidler. Gjennom systematisk observasjon og kvantifisering skulle alle "irrasjonelle" elementer i produksjonsprosessen identifiseres, for å gjøre det mulig å eliminere de. På den måten kunne effektiviteten økes. En forutsetning var at den enkelte arbeidsoppgave ble spesifisert og beskrevet i størst mulig detalj.

Systematiske tids- og atferdsstudier, nye styringssystemer og organisasjonsmodeller, ble følgene av slike virksomhetsanalyser.

I styringssystemene var kontrollen viktig. Den spesialisering og rasjonalisering av arbeidet som Vitenskapelig bedriftsledelse (Scientific Management) og Den administrative skole inspirerte til, fikk som følge at ett nivå i virksomhetene - produksjons-designerne - utviklet meninger og antakelser om produksjons-prosessen før den i det hele tatt var satt ut i livet.

Planer om arbeidernes aktivitet og bevegelser ble utarbeidet i forveien, før produksjonen ble satt i gang. Avgjørelser forelå om hvor lang tid det var rimelig at prosessen skulle ta. Både arbeidere og produksjon ble kontrollert så snart prosessen var i gang.

Chaplin gav en glimrende illustrasjon av de tidlige resultatene av vitenskapelig virksomhetsledelse i sin film Modern Times fra 1920.

Fordisme

Henry Ford tok i bruk prinsippene til Taylor, men i tillegg installerte han spesialiserte maskiner og perfeksjonerte samlebåndsprinsippene.  Den form for jobbutforming er senere blitt kalt Fordisme.

De klassiske samlebåndsprinsippene kan bli studerte som en teknologi for kontroll av arbeiderne og som en jobbutforming for å øke arbeidernes produktivitet.  Både jobboppsplitting og kort oppgavesyklustid ble forsert.

Fordisme er også karakterisert av to andre viktige trekk:

• introduksjon av et system av transportbånd for forsyning av komponenter til ulike arbeidsstasjoner og
• standardisering av produkter for å oppnå økonomiske volumfordeler.

Arbeidstempo på en monteringslinje blir bestemt av selve teknologien; ikke av en serie instruksjoner.

Ledelsens kontroll over arbeidsprosessen ble øket også ved detaljerte tids- og bevegelsesstudier innstiftet av Taylor.  Arbeidsstudieingeniører forsøkte å oppdage kortest mulig oppgavesyklustid.  Henry Fords oppfatning av menneskelig ledelse var enkel:  Arbeidere må ha alle nødvendige sekunder, men ikke et eneste unødvendig sekund.

Ford's produksjonssystem skapte imidlertid gjentakelsesarbeid som arbeiderne opplevde som kjedelig og lite utfordrende.  Manglende jobbtilfredshet kom til uttrykk i høg grad av fravær og turnover.  I 1913 trengte Ford ca. 13 000 arbeidere for å betjene hans fabrikker.  Samme året var turnover mer enn 50 000 arbeidere.

Ford utviklet tiltak for å møte disse jobbproblemene.  Han introduserte The Five Dollar Day: dobla lønna og kortere arbeidstid for de som kvalifiserte seg.  Fordelene var avhengig av at fabrikkarbeiderens livsstil ble ansett som tilfredstillende og dette inkluderte bl.a. avhold fra alkohol.  Ford faderlige stil innebar å innprente nye sosiale vaner, så vel som nye arbeidsvaner, som ville fremme bedre jobbutførelse.

Taylorisme og Fordisme ble den dominerende tilnærming til jobbutforming i kjøretøy og elektrisk industri  - storskala produksjonsindustriene i USA, Canada og England.

Til tross for tiltakene Ford iverksatte hadde jobbutforming ut fra hans prinsipper begrensninger:

• Jobbforenklingen førte til kjedsomhet og mistrivsel og førte til et ugunstig industriell relasjonsklima.
• Jobbutformingen skapte kontroll og koordineringskostnader.  Med økende spesialisering økte indirekte arbeidskostnader som følge av at organisasjonene fikk et økt antall produksjonsplanleggere, kontrollører, veiledere og inspektører.

Jobbutformingen skapte det som kan kalles samarbeidskostnader:  ledelsens kontroll over kvantiteten og kvaliteten i arbeidernes ytelser gav som resultat økende frustrasjon og utilfredshet som i sin tur førte til manglende opplevelse av tilknytning/tilhørighet fra arbeidernes side.  Kvalitetskontroll ble et hovedproblem for ledelsen.  Relasjonen mellom kontrolløren og den kontrollerte kan bli så svekka at det resulterer i økende behov for organisasjonsmessige kontroll.

Fokus på arbeidernes manglende jobbtilfredshet var utgangspunkt for forskningen innen Human Relations-bevegelsen,  som gav resultater:

• Forståelse for at arbeidere er motivert av mer enn bare økonomiske incentiver: anerkjennelse og sosial sammenheng er også viktig.
• I stedet for å basere seg på ledelsesmessig kontroll og økonomiske incentiver må arbeidsledelsen influere arbeidsgruppa ved å dyrke fram et klima som møter de sosiale behov hos arbeiderne.
• Viktig å satse på arbeidermedvirkning og ikkeautoritær førstelinjeveiledere, som man tenkte ville skape et klima av gode menneskelige relasjoner.  Disse relasjonene vil i sin tur møte de kvantitative og kvalitative behov for ledelse.

Human Relations-forskningen gav en rekke viktig kunnskaper, men ble kritisert for sine individorienterte teorier og/eller studier som isolerte individene fra sin sammenheng.

Kritikerne mente at det er nødvendig å skape en syntese mellom de teknologiske og sosiale faktorene i produksjonen.  Denne tilnærmingen til jobbutforming fikk navnet sosioteknisk systemteori, av forskere ved Tavistock Institute i England.

I begynnelsen av 1950-årene ble den såkalte Longwallmetoden innført i engelske kullgruver.  Denne nye arbeidsmetoden innebar en "taylorisering" av gruvearbeidet, i den forstand at tidligere arbeidsmetoder - basert på lagarbeid i arbeidsgjenger - ble eliminert og erstattet av individuelle akkordsystemer.  Enkeltindividet ble byggesteinen i det nye produksjonsopplegget, i tråd med velkjente Scientific Management-prinsipper. Oppgavene nede i gruvene ble oppstykket og ledet ovenfra, mens den gamle selvstyringen av arbeidet og grunnlaget for samhold i arbeidsgjengene forsvant.

Den nye jobbutformingen førte imidlertid til at produktiviteten sank, og det var dette som førte til at forskerne fra Tavistock ble tilkalt.  Etter å ha studert forholdene nærmere konkluderte de blant annet med at produksjonsnedgangen hadde sin bakgrunn i at selve arbeidsledelsen ble vanskeliggjort.  I den tidligere produksjonsordningen var ledelse av arbeidsoperasjonene en selvregulerende gruppeprosess, mens den nye metoden førte til at hver gruppeleder bare hadde ansvaret for en del av den totale produksjonssyklus.

I denne situasjonen gjorde forskerne forsøk med å gjeninnføre de tidligere, delvis selvstyrte arbeidsgruppene, men nå på en slik måte at de kunne fungere i forhold til den nye teknologien.  Den nye arbeidsorganiseringen hadde bl.a. følgende kjennetegn:

• Arbeidsgruppene avgjorde selv hvem som skulle være dens medlemmer.
• Arbeidsgruppene var selv ansvarlig for fordeling av arbeidsoppgaver innen gruppa.
• De overordnede mål ble satt av ledelsen.
• I stedet for individuelle belønningssystemer, ble avlønning foretatt på gruppebasis.
• Det var en viss grad av jobbrotasjon.

Sammen med Fred Emery spesifiserte Thorsrud i løpet av Samarbeidsprosjektet 11 veiledende hovedprinsipper for jobbutforming:

På det individuelle planet:

• optimal variasjon i jobben
• et meningsfylt mønster av oppgaver
• optimal lengde på en arbeidssyklus
• muligh for å sette opp mål eller standarder for kvantiteten og kvaliteten på produksjonen, og for kontinuerlig informasjon om resultatene,
• marginaloppgaver av forberedende art eller av servicekarakter innebygd i jobben
• en viss grad av omtanke, ferdigheter, kunnskap og innsats i arbeidsoppgavene, som gir respekt i arbeidsmiljøet,
• mulighet for å se jobben som et nyttig bidrag til produktet eller tjenesten, det vil si nyttig ut fra forbrukerens synsvinkel.

• sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene har en tilstrekkelig gjensidighet (av tekniske eller psykologiske grunner)
• sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene innebærer en relativt kraftig psykologisk påkjenning (stress)
• sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der hver enkelt jobb ikke bidrar synlig til å skape et nyttig sluttprodukt
• der flere jobber er knyttet sammen ved sammenbindende oppgaver eller jobbrotasjon, bør gruppen av jobber:
• fremtre som en samlet hovedoppgave som bidrar synlig til et nyttig produkt
• gi visse muligheter for å sette opp normer og motta informasjon om produktresultatene

innebære en viss kontroll over marginaloppgaver.

Høy "indre effektivitet"
Nidar AS i Trondheim synes å ha kombinert noen av disse prinsippene med prinsippene for "lean production", ved utformingen av sin organisasjon. Les her om prinsippene for "mager" produksjon (Lean production), slik B.Nylehn (1997) presenterer de.

Virksomheten har 39.000 m2 produksjons/kontorareal og 15.000 m2 lager. Pr. oktober 1999 ca. 650 tilsatte. Det er fem prosessområder, eller "fabrikker i fabrikken", som igjen er delt inn i 25 grupper. Gruppene varierer i størrelse, fra 7 til 21 tilsatte. Hver gruppe har en faglig ansvarlig som er kvalitetsansvarlig og en gruppekoordinator. Koordinatorfunksjonen rullerer.

Gruppene produserer varer i takt med at ferdigvarelageret tømmes, og følger nøye med at leveringsevnen for "deres" produkter er høy.  De følger også med på forbrukerreklamasjoner og har måltall for produktivitet og kostnader, f.eks. kilo pr. time, vrakprosent og driftsbudsjett.

Gruppene har ansvar for:

• administrative og planleggingsmessige oppgaver,
• instrukser, prosedyrer/produktspesifikasjoner,
• avviksbehandling/revisjoner/resepter,
• kompetansetuvikling,
• vedlikeholdsoppgaver,
• informasjonsoppgaver,
• økonomi- og budsjettoppfølging,
• system, orden og renholdsrutiner,
• forbedring og utviklingsoppgaver.

Resultatene av samarbeidsforsøkene i regi av LO/NAF i 1960-årene - bl.a. de psykologiske jobbkravene til en jobb - ble nedfelt i AML. Kap.II. Etter min oppfatning må jobbutforming være en prosess der jobbdesignerne- med AML § 12 i minnet - søker å kombinere oppgaver og ansvar inntil resultatet blir komplette jobber som kan sies å innfri lovens krav.  Følgelig kan vi ikke ta fram AML først etter at vi har lagt oppgaver til en stilling.
 

En "umulig" jobb?
 

I gresk mytologi finner vi historien om Sisyfos. Han ble satt til å rulle en stein til toppen av et fjell. Hver gang han hadde kommet nesten til toppen var han så utmattet at han mistet grepet på steinen og den rulla tilbake til utgangspunktet. Dermed var det for Sisyfos å begynne på nytt.  Fra den historien stammer uttrykket sisyfos-oppgave, som betegner en oppgave man umulig kunne lykkes med å utføre.

Når kan vi si at en jobb er "umulig"?

Meningen fra min side med å sette "umulig" i anførselstegn er å åpne for en vid bruk av ordet umulig når vi vil karakterisere en jobb.

Jeg mener en jobb er "umulig" når oppgavene jobbinnehaveren er satt til å løse er slik at uansett hva vedkommende gjør så vil han/hun mislykkes. I tillegg velger jeg å bruke uttrykket en "umulig" jobb når oppgavene er slik at jobbinnehaveren gjennom oppgaveløsningen ikke vil oppnå fysisk, psykisk eller sosialt velvære på kort og/eller lang sikt.

Rolleteori kan ha praktisk nytte ved klargjøring av hvorvidt en jobb er "umulig" eller ikke. Etter min oppfatning er en jobb "umulig" om en ved jobbutformingen har etablert mer eller mindre permanente rollekonflikter for jobbinnehaveren.
 

Utdyping: Rolle og rollekonflikter

Alternative arbeidsordninger

Arbeidsordningene innen en virksomhet kan en beskrive etter å ha fått besvart  spørsmålene: utforming av arbeid og arbeidsprosesser?  tilsettingsform?  organisering av arbeidstida - hel-/deltid?  lokalisering av arbeidet?  inn- og utleie av arbeidskraft?  eksterne kjøp av tjenester og innsatsvarer?  samarbeid (nettverk, allianser) med andre virksomheter?

 

Et arbeidslivsutvalg ble oppnevnt ved kongelig resolusjon 19. mars 1999. Bakgrunnen for oppnevningen var de store endringer som arbeidslivet gjennomgår i form av eksempelvis mer service- og tjenestevirksomhet,  ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi,  globalisering,  mer kunnskapsbasert produksjon, og  mer sammensatte ønsker og behov hos arbeidstakerne.  Disse og andre utviklingstrekk har ført til diskusjoner om behovet for mer fleksible måter å organisere arbeidet på. Jeg har sakset dette fra utvalget innstilling: Nye utfordringer i arbeidslivet  Fleksibilitet og arbeidsmiljø - dilemmaer og avveininger  Arbeidsmiljøet  Arbeidstid  Stillingsvernet  Konklusjoner  Fleksibilitet til strikken ryker er eksempel på uttrykt skepsis fra radikalt hold overfor krav om fleksible arbeidstakere.

Fjernarbeid er en ny form for fleksibilitet i arbeidsforhold som tidligere har hatt en bestemt geografisk lokalisering. Her er noen erfaringer: Norsk Fjernarbeidsforum.

Grimsø (2000) sier at "rekruttering er å tiltrekke kvalifiserte søkere til en stilling". I praksis vil vi se at omgrepet 'rekruttering' ikke bare kan avgrenses til å tiltrekke seg søkere. Det kan også være aktuelt å få tak i en person som ikke er søker. Omplassering / forflytting internt bør også gå inn under omgrepet.

For den som skal arbeide med rekruttering er det viktig å følge utviklingen av utdanningsvalgene ungdom gjør.
Rekruttering er et sentralt personalpolitisk tema.

Ledig stilling eller ikke?

Ved ledig stilling i en virksomhet, er det i dag vanlig å stille følgende spørsmål:

Kan vi endre arbeidsoppgaver og / eller arbeidsdelinga blant alle eller noen av de øvrige tilsatte og de vi kjøper tjenester av eksternt, og derved frigjøre tid / kapasitet hos de for nye oppgaver, og derved klare oss uten den stillinga?

For å kunne svare på spørsmålet må en gjennomgå kritisk eksisterende rutiner og prosedyrer, i den hensikt å identifisere unødvendige ledd i arbeidet. Se på bruken av eksisterende tekniske hjelpemidler, for å vurdere om de benyttes optimalt. Vurder mulighetene for rasjonalisering ved bruk av ny teknologi.

Kostnad ved en tilsetting

Konsulent i NIPA, Øivind Stenberg, sier i bladet Bedre økonomi og personal, nr. 5 / 93 følgende om kostnadene ved en tilsetting:

En medarbeider med 192 000 kr. i årslønn representerer en direkte lønnskostnad på 16 000 kr måneden altså 100 kroner timen. Med sosiale utgifter og alle andre indirekte personalkonstander ligger timekostnaden for bedriften på rundt det dobbelte, ca. 200 kroner timen.

Om denne personen finner seg en annen jobb og sier opp sin nåværende stilling, er det rimelig å anta at han yter 25 % mindre enn vanlig i oppsigelsestiden. Hvis oppsigelsestiden er 3 måneder, blir dette en ekstra utgift som bedriften får lite igjen for, og som kan beregnes slik:
  16000 x 2 x 25% x 3 mnd = 24 000 kr. Å utlyse stillingen koster minimum 17 000 kroner:

• annonseutforming 1000
• annonsering 5000
• behandling av søknader 1000
• 5 førstegangsintervjuer 2000
• 2 andre gangs intervjuer 2000
• retur av søknader 1000
• innhenting av referanser 5000

Alternative personalpolitiske syn på ulike personalrekrutteringsmåter

Ny person i ledig stilling - intern rekruttering?

Situasjoner der den ledige stilling  skal  fylles gjennom intern rekruttering:

• Det er vedtatt en personalpolitikk som sier at rekruttering til den stillinga skal skje gjennom intern rekruttering.  Eksempelvis ved tilsettingsstopp.
• Før stillinga ble ledig har virksomheten skolert en eller flere medarbeidere nettopp med tanke på å kunne fylle stillinga om den ble ledig.  Eksempel:
• Interne program av typen Kvinner i ledelsen.
• Interne program for å kvalifisere kontorassistenter for mer krevende arbeidsoppgaver.
• Arbeidet med å løse oppgavene som er tillagt stillinga krever en kompetanse som bare er mulig å få gjennom å arbeide i virksomheten.

• En tilsatt i virksomheten vil, ved å bli gitt stillinga, oppnå en personlig utvikling som vedkommende ønsker.  Arbeidsgiver følge da opp AML§12 om rett for tilsette til personlig utvikling.
• En stor gruppe av de tilsatte ønsker at en eller noen bestemte medarbeidere blir gitt som oppgave å fylle stillinga.

Situasjoner der den ledige stilling  skal  fylles gjennom ekstern rekruttering:

• Virksomheten mangler en type kompetanse som den bare kan få gjennom ekstern rekruttering.
• Lover/regelverk, e.l. krever det.

• Virksomheten vil få stort utbytte av å få inn utenfra en ny medarbeider som kan bidra til nytenkning.
• En stor gruppe av de tilsatte ønsker en bestemt person utenfor virksomheten inn i stillinga.

• alt.I: Interne søkere fortrinnsrett til ledige stillinger. Ledige stillinger utlyses bare dersom interne søkere ikke melder seg.
• alt.II: Interne søkere foretrekkes i konkurranse med eksterne søkere, når søkerne ellers står likt.

• Interne søkere konkurrerer på like linje med eksterne søkere.

Definisjon
Med  rekrutteringmetoder  menes framgangsmåter å få en kvalifisert person til en ledig stilling.

Alternative mål ved rekruttering:

• Alt. 1. Kontakt med/Nå ut til de som er i stillingsmarkedet, dvs. er på utkikk etter ny stilling.
• Alt. 2. Kontakt med/Nå ut til de som ikke er i stillingsmarkedet.

Rekruttering ved konstituering, beordring, og/eller engasjement

Bare aktuelt når :

• arbeidstakeren trengs for et begrenset tidsrom eller for å utføre et bestemt oppdrag.
• jobben ennå ikke er fast organisert og det derfor er usikker hvilke arbeidstakere som trengs, eller arbeidsområdet er planlagt endret.(Arbeidsmiljøloven §58 nr.7) Manglende bevilgninger berettiger ikke bruk av konstituering.
• arbeidstakeren skal gjøre tjeneste i stedet for en annen m.a.o. fungere som vikar.

Aktuelt for en del grupper. Disse er listet opp i forskriftene til Tjenestemannsloven §1. nr. 3. Blant disse er: Stedlig engasjerte arbeidstakere ved norske tjenestesteder i utlandet. Dessuten statsrådenes personlige sekretærer.

En vanlig tilsettingsprosedyre

Stillingsvurdering og -beskrivelse

Følgende er aktuelt dersom konklusjonen etter stillingsvurderingen er at den ledige stillingen må besettes:

Klargjør hva som kreves av den som skal inneha stillingen når det gjelder

• kunnskaper: vedr. faglige-, mellom-menneskelige-, og organisatoriske forhold
• praktiske ferdigheter / -evner
• holdninger / innstillinger.

Kunngjøring / utlysing

1. Velg kunngjøringsform ut fra din bedrifts personalpolitiske retningslinjene for rekruttering.
2. Klargjør hvor sannsynligheten det er at den du ønsker til stillingen er i stillingsmarkedet, dvs. er på jakt etter ny stilling.
3. Dersom sannsynligheten er liten må du klargjøre hvilke tiltak som er aktuelle for å nå ut til den/de du gjerne vil ha som søker/søkere.
4. Utform kunngjøringen av den ledige stillingen slik at
1. arbeidsoppgavene blir konkretisert i størst mulig grad.
2. dine minimunskrav til utdanning, erfaring, og personlige egenskaper kommer tydelig og utvetydig fram.
3. du "selger" stillingen på en måte som gjør den attraktiv for de personene du aller helst ser som søkere.
4. du ikke skremmer bort ønskelige søkere ved å formulere urimelige krav.
5. du gjør det enkelt for søkerne å skaffe seg ytterligere opplysninger om stillingen.
6. du trekker fram hva stillingen kan gi av menneskelig utvikling.
7. du får de opplysninger du ønsker fra søkeren gjennom søknaden, f.eks. opplysninger om referanser, dokumentasjon av kompetanse.
5. Gå ut ifra at dersom ikke annet uttrykkelig er avtalt i forbindelse med tilsettingen, blir innholdet av kunngjøringen en del av arbeidsvilkårene som den tilsatte kan holde seg til. Det er derfor viktig at opplysningene i kunngjøringen er korrekte.

Offentlig kunngjøring

I følge Tjenestemannsloven §2 skal alle ledige embeter eller stillinger i staten kunngjøres offentlig, om ikke annet er fastsatt i forskrift, reglement eller tariffavtale.

Når det gjelder offentlig utlysing av kortvarige midlertidige stillinger, er det i Tjenestemannsloven §6 nr. 1 gjort unntak for slik kunngjøring for tilsettinger eller konstitusjoner for kortere tid enn seks måneder. Enkelte virksomheter har i sitt personalreglement regler som gir adgang til å unnlate kunngjøring ved midlertidige tilsettinger som varer inntil ett år.

Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen

I lov av 27.juni 1947 om tiltak til å fremme sysselsettingen, er det i #12 gitt regler om arbeidsgivers plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen

Loven tar sikte på å få meldt til arbeidsformidlingen de stillinger som lyses ut på det åpne arbeidsmarked eller som på annen måte gjøres kjent for en større søkerkrets enn arbeidsgivers ansatte. Bestemmelsen gjelder følgelig ikke i de tilfeller det bare er tale om intern kunngjøring av ledig stilling.

Ledige stillinger som er meldt til arbeidsformidlingen tas inn i en stillingsliste som publiseres sentralt og/eller lokalt. Kunngjøring gjennom arbeidsformidlingen medfører ikke kostnader.

Meldeplikten etter sysselsettingsloven er også til for at arbeidsmarkedsmyndighetene skal kunne følge utviklingen på arbeidsmarkedet og vurdere behovet for bl.a. arbeidsmarkedstiltak. Det kan bare fungere rimelig tilfredsstillende når man har den fulle oversikt over bevegelsene i arbeidsmarkedet.

Norsk lysingsblad

Etter lov av 11. oktober 1946 om Norsk lysingsblad skal alle statsstillinger som kunngjøres ledige, lyses ut i Norsk lysingsblad.

Kunngjøring i dagspressen o.l. kan derimot foretas ut fra en vurdering av hva som er hensiktsmessig. Annonserer statsetater ledige stillinger i dagspressen, skal man nytte alle dagsaviser som er godkjent av Statens informasjonstjeneste, på det sted en ønsker å kunngjøre stillingen.
 

Intern kunngjøring

Aktuelle medier

Muntlig kunngjøring

• Personlig henvendelse.

• Brev til aktuelle personer
• Oppslag
• Annonse i bedriftsavis

Ta hensyn til tidspunkt for utgivelse av aktuelle fagtidsskrifter når søknadsfristen skal settes. Søknadsfristen for statsstillinger skal i alminnelighet være minst 2 uker fra innrykkingen i Norsk lysingsblad. Tidsrommet mellom kunngjøring og søknadsfristen bør være så lang at søkerne får rimelig tid til å utarbeide søknaden. Søknadsfristen vil normalt gjelde poststempling innen fristens utløp. Den som har overskredet fristen har ikke krav på å bli vurdert som søker, men arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten kan ta med søkere som har overskredet fristen hvis den finner grunn til det.

Fornyet kunngjøring

Dersom søkerne ikke tilfredsstiller de krav som er stilt i kunngjøringen, er fornyet kunngjøring aktuelt. Kommer arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten under tilsettingsprosessen til at den vil fravike kvalifikasjonskravene som har vært stilt i kunngjøringen, bør stillingen kunngjøres på nytt med de endrede krav. Derved kan de som har avholdt seg fra å søke tidligere, fordi de ikke fylte de opprinnelige krav, få anledning til å søke på grunnlag av de nye vilkår som er stilt.

Stans av tilsettingsprosessen

Fram til det er inngått bindende avtale eller gitt bindende tilbud til en søker, kan en arbeidsgiver på ethvert tidspunkt stanse tilsettingsprosessen.

Behandling av søknader

Umiddelbart etter søknadsfristens utløp sorteres søkerne i to kategorier:

1. de som ikke fyller minstekravene.
2. de som fyller minstekravene

Mange arbeidsgivere velger å utarbeide en "utvidet søkerliste" over søkerne. Den inneholder en opplisting av søkernes utdanning og arbeidserfaring. Ut fra søkerlista vil den enkelte søker kunne vurdere sin egen kompetanse i forhold til de øvrige søkerne.

Når det gjelder stillinger i offentlig forvaltning heter det i offentlighetsloven ' 6 nr. 4 at " søkerliste skal settes opp snarest etter søknadsfristens utløp og skal foruten søkernes navn inneholde deres alder, stilling eller yrkestittel og bosted- eller arbeidskommune."

Vedlegg 2 : Svar til uaktuelle søkere

Det vil være tegn på god service om å send til alle søkerne en bekreftelse på at søknaden er mottatt umiddelbart etter søknadsfristens utløp. Gi samtidig beskjed til de som ikke fyller minstekravene, om at de ikke er aktuelle for stillingen. Dette kan skje gjennom et standardisert brev.

Vedlegg 2: Svar til aktuelle søkere

Orienter i brevet til søkere som fylle minstekravene om det videre forløp i tilsettingsprosessen.

Partsinnsyn - offentliggjøring av søkerliste

Om søkernes rett til innsyn i søknadspapirene.

NB! Skriftlig arbeidsavtale bør inngåes i alle arbeidsforhold

AML §55C gir en oversikt over hva en arbeidskontrakt skal inneholde.

" (....)
§ 55B. Arbeidsavtalen

Det skal inngås skriftlig arbeidsavtale i alle arbeidsforhold. Arbeidsgiver skal utforme et utkast til arbeidsavtale i samsvar med § 55 C.

I arbeidsforhold med en samlet varighet av mer enn en måned skal skriftlig arbeidsavtale foreligge snarest mulig og senest en måned etter at arbeidsforholdet begynte.

I arbeidsforhold som gjelder tilsetting av kortere varighet enn en måned eller utleie av arbeidskraft, skal det umiddelbart inngås skriftlig arbeidsavtale.

Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994), endret ved lover 17 jan 1997 nr. 12, 17 des 1999 nr. 97 (i kraft 1 jan 2000 iflg. res. 17 des 1999 nr. 1346).

§ 55C. Arbeidsavtalen, jf. § 55 B, skal minst omfatte følgende:
 

a)	partenes identitet,

b)	arbeidsplassen; dersom det ikke eksisterer noen fast arbeidsplass eller hovedarbeidsplass skal arbeidsavtalen gi opplysning om at arbeidstakeren arbeider på forskjellige steder, samt forretningsadressen eller eventuelt hjemstedet til arbeidsgiveren,

c)	en beskrivelse av arbeidet eller arbeidstakerens tittel, stilling eller arbeidskategori,

d)	tidspunktet for arbeidsforholdets begynnelse,

e)	dersom arbeidsforholdet er midlertidig; forventet varighet,

f)	arbeidstakerens rettigheter til ferie og feriepenger, og reglene for fastsettelse av ferietidspunktet,

g)	arbeidstakerens og arbeidsgiverens oppsigelsesfrister, jf. arbeidsmiljøloven § 58 og tjenestemannsloven §§ 9, 10 og 11,

h)	den gjeldende eller avtalte lønn ved arbeidsforholdets begynnelse, eventuelle tillegg og andre godtgjøringer som ikke inngår i lønnen, f.eks. pensjonsinnbetalinger og kost-/nattgodtgjørelse, og lønnsutbetalingsterminene,

i)	den normale daglige eller ukentlige arbeidstid,

j)	eventuelle prøvetidsbestemmelser, jf. arbeidsmiljøloven § 58 nr. 6 og 63 og tjenestemannsloven § 8,

k)	opplysninger om eventuelle tariffavtaler som regulerer arbeidsforholdet. Dersom avtalene er inngått av parter utenfor virksomheten skal avtalen inneholde opplysninger om hvem tariffpartene er.

Informasjonen nevnt i første ledd bokstavene f), g), h) og i) kan gis som en henvisning til lover, forskrifter og/eller tariffavtaler som regulerer disse forholdene.

Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994).

§ 55D.  Endringer i arbeidsforholdet.

Endringer i arbeidsforholdet som nevnt i § 55 C og § 73 P skal gjenspeiles i arbeidsavtalen tidligst mulig og senest en måned etter at endringen trådte i kraft. Dette gjelder ikke dersom endringene i arbeidsforholdet skyldes endringer i lover, forskrifter eller tariffavtaler som nevnt i § 55 C andre ledd og § 55 D andre ledd.

Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994), endret ved lov 7 jan 2000 nr. 3 (tidligere § 55 E, i kraft 7 jan 2000 iflg. res. 7 jan 2000 nr. 13).

§ 55E.  Pålegg om å utforme arbeidsavtale

Arbeidstilsynet kan gi arbeidsgiver pålegg om å utforme utkast til skriftlig arbeidsavtale etter bestemmelsene i §§ 55 B til 55 D og § 73 P andre og tredje ledd.

Tilføyd ved lov 8 des 2000 nr. 85 (i kraft 1 jan 2001 iflg. res. 8 des 2000 nr. 1234), endret ved lov 15 juni 2001 nr. 33 (i kraft 1 juli 2001 iflg. res. 15 juni 2001 nr. 641, endret paragraftallet fra § 55 F).

§ 55G. Arbeidsgiver skal informere arbeidstakerne om ledige stillinger i virksomheten.

Tilføyd ved lov 21 juni 2002 nr. 24 (i kraft 1 juli 2002 iflg. res. 21 juni 2002 nr. 580).

Hvem vurderer?

Umiddelbart kan vi oppfatte dette tema å dreie seg om en arbeidsgivers vurdering av sine tilsattes prestasjoner. Det er riktig, men det er flere som er opptatt av tilsattes ytelser: den tilsatte selv, den enkeltes arbeidskollegaer og kundene.

• Den tilsatte selv: Blant de psykologiske jobbkrav, som vi kan forutsetter alle arbeidstakere har, finner vi behovet for anerkjennelse og respekt på arbeidsplassen. Dessuten behovet for å ha jobbkrav som er slik at utøveren selv og andre som skal bedømme arbeidet, vet hva arbeidet består i, kjenner de krav som kan stilles og er utformet slik at de gir rask informasjon om i hvilken grad resultatene av arbeidet er tilfredsstillende.

 
• Arbeidskollegaer: Personer som jobber sammen, dvs. er arbeidskollegaer, vurdering kontinuerlig hverandres innsats.

Kunder: Det blir mer og mer vanlig å se den enkeltes yteler i et serviceperspektiv.  Da kan det være tale om virksomhetens "eksterne" så vel som "interne" kunder. I så fall vurderer kundene den tilsattes ytelser ut fra sin oppfatning av "jobbkravene".

 

Utdyping Ifl. "equity" teori blir den enkelte tilsattes (P) innsats i en arbeidssituasjon hvor også andre inngår påvirket av Ps oppfatning av forholdet mellom egne investeringer og utbyttet i arbeidssituasjonen sammenlignet med andre (Er min "huskelapp" vanskelig å forstå bør du lese om "Eqyity"-teorien s. 119 i Bjørvik/Haukedal, 2001).

Vurdere hva?

Denne figuren - hvor personer arbeider i svært ulike situasjoner - har jeg laget i den hensikt å vise at hva som er relevant å vurdere hva gjelder ytelse, vil avhenge av en rekke forhold: oppgavenes art og omfang, teknologi, kundemedvirkning, grad av samspill med kollegaer, osv.
 
 

Stillingsvurdering System for stillingsvurdering Stillingsvurdering er en systematisk og konsekvent prosess som analyserer og definerer forholdet mellom stillingene i en virksomhet. Resultatet er en rangering av stillingene i en stillingsstruktur som kan brukes som grunnlag for en lønnsstruktur. System for stillingsvurdering er en del av lokal lønnspolitikk. På samme måte som personalpolitikken og personalplanene tar stillingsvurderingen utgangspunkt i virksomhetens strategiske planer. Grunnlaget for den lokale lønnspolitikken blir blant annet gitt i stillingsvurdering, personvurdering, marked, og karriereutviklingsplaner. Den lokale lønnspolitikken må tilpasses virksomheten og inneholde betraktninger rundt lønnsnivå og lønnsprofil (Administrasjonsdepartementet, 1993a, s. 3). Vi ser med andre ord at stillingsvurderinger henger nøye sammen med virksomhetens og bibliotekets overordnede mål og strategier. I forbindelse med innføring av system for stillingsvurdering er det nødvendig med systematiske vurderinger i to trinn - stillinger og medarbeidere. Man må videre foreta en gruppering av stillinger med sammenfallende krav. Som eksempel nevner vi her avdelingsbibliotekarer og førstekonsulenter. Utgangspunktet bør ligge i den fordeling av stillinger som ligger i lønnssystemets lønnsplaner og koder. Etablering av stillingsgrupper vil kunne avdekke at det for en del av virksomhetens medarbeidere er manglende samsvar mellom den stillingsgruppe vedkommende er i og de krav som stilles. I mange tilfeller kan dette trolig bety ukorrekt lønn i forhold til reell stilling. Bibliotekarer har, som andre praksisyrker, tradisjonelt vært lite flinke til å verbalisere sin kompetanse og sine arbeidsoppgaver (Josefsson, 1991b). I forbindelse med stillingsvurdering blir bibliotekansatte nødt til å foreta denne øvelsen. Dette gjelder både biblioteksledere og -medarbeidere. Opprydningsarbeidet - etablering av stillingsgrupper - skal bidra til å bringe samsvar mellom formell stillingsbetegnelse og reelt stillingsinnhold, og vil kunne danne grunnlag for de lokale lønnsforhandlingene.  Ansvaret for å sette opp en spesifikasjon over arbeidsoppgaver som ønskes tillagt en stilling, ligger hos den som har det nærmeste linjeansvar. Stillingsbeskrivelse, skjema for stillingsvurdering og veiledning for bruk av denne, skal fungere som verktøy i personalpolitikken - særlig gjelder dette i forhold til medarbeidersamtalene. Den enkelte medarbeider trekkes inn i beskrivelse av egen stilling. Stillingsbeskrivelsen bør legges til grunn for den faglige og personlige utvikling for den enkelte stilling.  Stillingsvurderingen danner grunnlaget for den personbaserte delen av lønnsvurderingen. Person-vurdering er å vurdere den enkelte ansatte i forhold til stillingen. Stillingsbeskrivelsen blir helt avgjørende i et stillingsvurderingssystem. Politiske føringer og sosialdemokratiske tradisjoner tilsier at stillingsvurderingen som regel bør veie tyngre enn personvurderingen (Administrasjonsdepartementet, 1993a). Kritiske kommentarer til stillingsvurdering Når man arbeider med å innføre et system for stillingsvurdering, er det viktig å være seg bevisst at stillingsvurderingssystemer ikke er objektive, selv om de ofte blir omtalt som om de var det. De som foretar vurderingen, forholder seg til fakta som blir lagt frem for dem. Alle som er med i prosessen bringer med seg sine subjektive holdninger og oppfatninger. I tillegg velges felles faktorer og vekting. Det er ingen absolutte verdier systemene kan måles opp mot. Eksisterende eldre stillingsvurderingssystemer er opprinnelig konstruert for å beskrive og sammenligne mannsdominerte yrker. Ved å benytte disse ukritisk på kvinnedominerte yrker, kan de gi en ufullstendig og diskriminerende beskrivelse av yrkene (NOU 1997:10). Til tross for disse begrensningene, er det mulig å se stillingsvurderingssystemene som et skritt i retning av objektivitet. Det er bedre med kontrollert datainnsamling og åpne vurderinger enn med enkeltpersoners skjønn. Det er dessuten viktig at det er stillingens reelle innhold som blir vurdert, og ikke den personen som innehar stillingen på et gitt tidspunkt. Som regel er det et partsammensatt utvalg som foretar stillingsvurderingen. Det er kostnadskrevende å innføre og vedlikeholde et stillingsvurderingssystem. Systemet som tas i bruk må ikke være mer avansert enn at det står i forhold til den bruken og nytten det vil få. Selv om det sies at ferdige systemer kan skreddersys den enkelte virksomhet, viser det seg i praksis at mulighetene for generell tilpasning er små. De fleste mener allikevel at prosessen er nyttig, da de for første gang har fått diskutert stillingens innhold og plassering (Norsk Tjenestemannslag, 1993). Hartmark IRAS/PA Consulting Group ble i 1992 engasjert av staten til å utvikle et stillingsvurderingssystem. De startet flere pilotprosjekter og har laget et paraplyprosjekt over disse (Administrasjonsdepartementet, 1993a). Systemet har blitt kritisert for at det tar lite hensyn til: • lik lønn for likt arbeid • faktorer som gjenspeiler arbeidsforhold • uformell kompetanse og at systemet: • ikke begrunner eller diskuterer verdier ved valg av faktorer • bruker vekttall og poengomregningstall som bare begrunnes i konsulentfirmates lange erfaring Eksempel på et stillingsvurderingssystem Følgende stillingsvurderingssystem er hentet fra Dansk Institut for Personalrådgivning (DIP, 1992). Dette er et system som brukes av flere tunge statlige og private institusjoner som et ledd av flere ledd i en vurdering. Det skal her gjengis en kortversjon. Eksemplene har vi utarbeidet med tanke på biblioteksektoren. Metoden består av 6 vurderingsfaktorer som poengsettes på en skala fra 1 til 5, og hvor 5 er den høyeste. De fire første faktorene analyserer arbeidsoppgavenes vanskelighetsgrad samt graden av ansvar og kompetanse. De to siste faktorene analyserer nødvendige krav til den ideelle stillingsinnehavers viten og erfaring for å kunne fylle stillingen. Vurderingsfaktorene er evnen og kravene til: 1) Problemløsning Angir kompleksiteten i gitte arbeidsoppgaver. Eks.: Det er mindre komplekst å utføre rene rutine oppgaver (1) enn å foreta et komplisert referansesøk (5). 2) Beslutningstaking Viser graden av handlefrihet og ansvar samt krav til å treffe selvstendig valg. Eks.: Det kan kreves mer faglig innsikt å si opp eller kjøpe inn adekvate tidsskrifter (5) enn å beslutte at noen årganger skal bindes inn (1). 3) Sosial intelligens og kommunikasjonsevne Angir kravet til kontaktskapende kommunikasjon for å gi kundene den riktige servicen, presentere egne arbeidsresultater og samarbeid med kolleger. Eks.: Undervisning av kunder i informasjonsformidling (5) krever mer presentasjonsteknikk, kommunikasjonsevne og pedagogisk kunnskap enn det å utlevere et bestilt dokument over en skranke selv om det også krever god kundebehandling og serviceinnstilling (1). 4) Ansvar Angir graden av ansvar som stillingen krever. Det skilles mellom administrativt og faglig ansvar. Eks.: Ansvar for økonomi, personal og planlegging innenfor en enhet (5) er mer krevende enn et rent arbeidslederansvar (1). Tilsvarende er det mer krevende å foreta kompliserte databasesøk (5) enn å søke i egen bibliotekkatalog (1). 5) Utdanning Viser den formalkompetanse en stilling krever. Eks.: Det kreves utdanning på høgskolenivå for å inneha en bibliotekarstilling (5) men ingen tilsvarende for å inneha en assistenstilling (1). 6) Erfaring Angir den faktiske, effektive jobbeerfaring som kreves for å fylle en stilling. Denne faktoren vurderes som et supplement til utdanningsfaktoren. Eks. En seniorbibliotekar med lang erfaring kan bedre betjene kunder i en skranke (5) enn en som kommer relativt nyutdannet fra et teoretisk studium av høyere grad (1). Vurderingen av bibliotekets stillinger (posisjoner) skal være verdinøytral, nøktern og realistisk uten å ta hensyn til de spesifikke medarbeidere som arbeider i biblioteket. Det kan være en fordel å få hjelp til dette av en ekstern person fra for eksempel et annet bibliotek som ikke kjenner de enkelte medarbeidere, men som har faglig kunnskap om arbeidsområdet. Å skreddersy et stillingsvurderingssystem : DIK-förbundets prosjekt Til hjelp for de ansatte innen biblioteksektoren som skal innføre system for stillingsvurdering, kan det være nyttig å se litt nærmere på de erfaringene man har gjort i Sverige. Der, som i Norge, figurerer bibliotekaryrket lavt på lønnsstatistikken. I arbeidet med å oppnå en riktigere innplassering, er det nyttig å kunne sammenligne arbeidsoppgavene i bibliotekaryrket med andre yrkesgruppers arbeidsoppgaver (DIK-förbundet, 1995). For å få et godt redskap til hjelp i det lønnspolitiske arbeidet med bibliotekarstillingene, har DIK-förbundet ønsket å foreta en vurdering av stillingene i et bibliotek. DIK-förbundet fant imidlertid at ingen av de eksisterende stillingsvurderingssystemene på markedet var egnet for direkte bruk i bibliotek. De ønsket å skreddersy et eget system og tok derfor initiativet til et samarbeidsprosjekt i Täby kommune, hvor kommunen som arbeidsgiver og de ulike fagforeningene var enige om og innstilt på å gjennomføre et slikt prosjekt. Med økonomisk støtte fra kommunen og Arbetsmiljöfonden, ble en ekstern konsulent og folkebiblioteket i Täby engasjert i DIK-förbundets pilotprosjekt. Erfaringene fra prosjektet som ble gjennomført våren 1995, er så positive at Täby kommune vil fortsette utviklingsarbeidet til å omfatte også andre arbeidsområder i kommunen. DIK-förbundet vil bruke erfaringene i sitt videre arbeid og tror også disse vil kunne inspirere og støtte andre som ønsker å utvikle et stillingsvurderingssystem. For å kunne tilpasse og utvikle et stillingsvurderingssystem som er anvendelig på folkebibliotekarenes spesielle arbeidsforhold, ble det viktig å finne svaret på hvilke faktorer som best beskriver bibliotekansattes arbeid. Faktorene er ulike momenter i arbeidet som skal identifiseres og siden vektes mot hverandre. Arbeidsfaktorer og vekting For å finne frem til de viktigste faktorene, ble alle ansatte i folkebiblioteket bedt om å utarbeide en liste over alle tenkbare krav til stillingen, presentert som stikkord/nøkkelord. Det ble stående vel 500 ulike begrep som karakteriserte krav til bibliotekarbeidet. Utfordringen for prosjektet ble dermed å identifisere og definere de delfaktorer og faktorer som best dekket de foreslåtte kravene. Det ble under dette arbeidet helt klart at det var riktig å skreddersy et stillingsvurderingssystem til bruk i folkebibliotek. Neste ledd var å definere de faktorer som skulle vektlegges og lage en faktorplan. Den er grunnlaget for hvordan arbeidet skal vurderes. Faktorene må i større eller mindre grad være relevante for alt arbeid innen virksomheten, og de skal defineres på en slik måte at de er kjønnsnøytrale. Som et kjennetegn ved bibliotekarbeid ble blant annet det unike ved at man aldri vet hva en bruker ønsker, trukket frem. Arbeidet forutsetter at man kan kommunisere med vedkommende, har gode kunnskaper om hva biblioteket kan tilby og kan finne en løsning gjennom å tilpasse kunnskapene. Man må kunne arbeide selvstendig, ta ansvar og kunne takle det ofte krevende fysiske og psykiske arbeidsmiljøet. Det ble utformet et spørreskjema som alle ansatte i folkebiblioteket skulle fylle ut for å beskrive sitt arbeid. Det var en møysommelig prosess å komme frem til et skjema som var nøytralt og ikke til å misforstå. Det ble oppdaget mangler ved skjemaet underveis som ble korrigert og tatt hensyn til. Disse ville medført at enkelte enten hadde overvurdert eller undervurdert kravene ved utfyllingen, noe prosjektgruppen fikk mulighet til å rette opp.  Vi antar at vektingen på de enkelte faktorene ville fordelt seg annerledes i fagbiblioteksammenheng. Spesielt fagkunnskap ville blitt vektet høyere. I fag- og forskningsbibliotek har man ansatt fagreferenter som har embetseksamen av høyere grad. Videre vil faktorene ansvar og selvstendighet få høyere vekting for biblioteklederstillinger. Gruppen måtte gjennom en lang prosess før de ble enige om at følgende faktorer og delfaktorer med angitt vekting, gir en god beskrivelse av arbeidet i biblioteket:  Faktorer Vekting Faktorer Vekting Kunnskaper og ferdigheter 27% Ansvar 15% Almenkunnskap Driftsansvar Fagkunnskap Personalansvar Biblioteksteknikk Økonomiansvar Mediakunnskap Anvendelse av kunnskaper 20% Selvstendighet 10% Problemløsning Planlegging Kreativitet Prioritering Kommunikasjon 20% Arbeidsmiljø 8% Kommunikasjonsevne Fysisk belastning Samspill med andre mennesker Psykisk belastning Påvirkning Troverdighet og kjønnsnøytralitet Alle som hadde vært engasjert i utviklingsarbeidet anså systemet som troverdig. Høy troverdighet innbærer at likheter og ulikheter mellom arbeidsoppgaver kan forklares på en logisk og konsekvent måte, og at poeng og rangordning oppleves som en naturlig konsekvens av prosjektets opplegg. Vurderingene stemte med det man hadde forventet, og man kunne akseptere vurderingsresultatet, selv om man hadde håpet at visse relasjoner hadde vært annerledes. For eksempel hadde mange håpet at enkelte bibliotekfullmektigstillinger hadde blitt vurdert høyere i systemet enn de gjorde. Det ble lagt vekt på at systemet skulle være kjønnsnøytralt, derfor ble det benyttet en engelsk sjekkliste, som er en standard for å hindre at et stillingsvurderingssystem skal virke kjønnsdiskriminerende. Stillingsvurderingsprosjektet i Täby folkebibliotek ga svar på DIK-förbundets spørsmål; det stilles store krav til en bibliotekar. Hver oppgave er unik. Den kompetanse som kreves forutsetter grundige fagkunnskaper, både i bredde og dybde, samt god evne til kommunikasjon og fleksibilitet når kunnskapene skal anvendes.

Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial?

Phil Long foretok i 1986 en undersøkelse i England av hva mange organisasjoner hadde som grunngiving for kartlegging av tilsattes ytelser:
 

Vurdere opplærings- og utviklingsbehov	97 %
Til hjelp for å øke gjeldende ytelse	97 %
For å oppsummere tidligere ytelse	98 %
Vurdere framtidig potensiale / forfremmelse	71 %
Grunnlag for beslutninger innen karriereplanlegging	75 %
For å sette ytelsesmål	81 %
Vurdere forhøyelse eller nytt lønnsnivå	40 %
Andre formål - eksempelvis oppdatering av personalarkiv	4 %

Ifølge NHOs lønnsundersøkelse drev hele 38 prosent av bedriftene i 1995 systematisk stillings- og arbeidsvurdering av de ansatte, en liten økning fra to år før. 62 prosent oppgav at denne vurderingen kunne gi grunnlag for å øke den enkeltes fastlønn, 36 prosent at den kunne gi utbetalt bonus, mens 63 prosent svarte at den kunne gi grunnlag for å gi ansatte andre oppgaver. Nesten halvparten oppgav at prestasjonsvurderingen gjelder for alle ansatte, tre av ti bruker den bare på administrasjonen mens 16 prosent bruker den bare på operatører.
Kilde: Magne Gaasemyr: Resultatlønn for flere, Stavanger Aftenblad/Bergens Tidende, 7. mai 1997.

Tilhengere av resultatlønn tar ved lønnsfastsettelse som utgangspunkt de tilsattes ytelser.

I omtalen av krav til et vurderingssystem sier Grimsø (2000) bl.a. :

 "En test eller en vurderingsmetode har til formål å skille mellom mennesker på grunnlag av spesielt oppstilte kriterier som gjelder hvilken ytelse, hvilke evner o.l. som er nødvendige for den som skal ivareta spesielle oppgaver og inneha bestemte stillinger." (s. 197)

Begrep om hva medarbeidersamtaler er får du ved å studere følgende eksempel:
"(...)

MEDARBEIDERSAMTALER VED UNIVERSITETET I BERGEN

Innføringen av medarbeidersamtaler ved UiB følges av en opplæring av lederne som skal holde samtalene og orienteringsmøter med medarbeiderne.

Hensikten med medarbeidersamtaler kan kort beskrives i tre punkter:

• Avklare gjensidige forventninger til arbeidsforhold og resultater.
• Utvikle tillit og åpenhet for å fremme kommunikasjon og samarbeid i det daglige.
• Planlegge og veilede i forbindelse med den enkeltes faglige og karrieremessige utvikling.

Samtale mellom medarbeider og leder som er planlagt, forberedt, periodisk tilbakevendende og forpliktende. Siktemålet er planlegging, utvikling og samordning av den tilsattes og universitetets behov.

'Planlagt': At samtalen er planlagt betyr at den er satt av i god tid. Begge parter får informasjon om tid og sted minst to uker før samtalen finner sted. Samtalen holdes i et egnet lokale hvor den kan foregå uforstyrret. Det anbefales at den holdes i et nøytralt lokale, der begge parter sitter komfortabelt ved et bord. En medarbeidersamtale tar 1-2 timer.

'Forberedt': Med forberedt menes at både leder og medarbeider tenker igjennom det de ønsker å ta opp på forhånd. En kan benytte de vedlagte skjema som hjelp til å forberede seg. Det er viktig at også medarbeideren forbereder seg til samtalen. For å få innflytelse over ens egen arbeidssituasjon er det nødvendig at en formidler sine egne ønsker og synspunkter.

'Periodisk tilbakevendende' betyr at samtalen skjer med jevne mellomrom. Den utføres årlig. Det daglige arbeidet gjennom året er en oppfølging og konkretisering av det som skjer i medarbeidersamtalen. Utvikling er med andre ord en kontinuerlig prosess.

'Forpliktende': At samtalen er forpliktende betyr at det som en enes om settes ut i livet. Samtalen oppsummeres i en handlingsplan. Handlingsplanen er en avtale mellom medarbeider og leder. Avtalen er ikke juridisk bindende. En kan ikke gi en absolutt garanti for oppfyllelse. Situasjoner kan endre seg, eksempelvis kan budsjettsituasjonen endres og dermed vanskeliggjøre avtalen. Hvis dette skulle skje er det lederens plikt å aktivt arbeide for at avtalen skal oppfylles.

Det er UiBs politikk å holde avtalene på et realistisk nivå. Det oppfordres til å konsentrere seg om få men viktige tiltak som en akter å gjennomføre.

Før samtalen holdes er det viktig å avklare hva som skal prioriteres og vektlegges under samtalen. Alle samtaler skal ha et klart mål og hensikt, slik at både leder og medarbeider vet hva den skal brukes til.

Selv om medarbeidersamtalen i hovedsak dreier seg om forhold ved arbeidet er det viktig at det hersker en tillit mellom medarbeider og leder om at det som blir tatt opp behandles som fortrolig informasjon. Begge parter må være enige om det som eventuelt skal bringes videre. Dette gjelder tiltak som får budsjettmessige konsekvenser, f.eks. kompetanseutvikling.

Ved et eventuelt lederskifte får den nye lederen bare innsikt i de tiltak som begge parter var enige om at skulle videreføres.

Det er lederens ansvar å initiere og å gjennomføre medarbeidersamtalene. Det er også lederens ansvar å legge forholdene til rette for en vellykket samtale. Også medarbeider har et ansvar; å få satt saker av viktighet på dagsorden!

Tidspunktet for å holde en medarbeidersamtale henger sammen med tidspunktet for arbeidet med virksomhetsplanlegging og budsjettet. Medarbeidersamtalene kan få resultater som gir konsekvenser for virksomhetsplanene og budsjettet. Dette medfører at samtalene må gjennomføres innen den 1. oktober hvert år. På den måten kan en innarbeide tiltakene i neste års budsjett og virksomhetsplaner.

Medarbeidersamtalene inneholder noen faste punkter. Under følger forslag til fem punkter som en kan ta opp. Temaene kan endres og tilpasses ens egen enhets situasjon. De kan også fjernes dersom noen av dem ikke skulle passe. Skjemaene er ment som en sjekkliste for innholdet i samtalene. Disse er lagret som RTF-filer og kan åpnes ved hjelp av et tekstbehandlingsprogram. En kan også henvende seg til Personal- og økonomiavdelingen (tlf. 55-583285/3283).

Vedlagt følger en spørreguide som korresponderer med punktene i skjemaene.

En kan finne annen nyttig informasjon i HMS-håndboken på sidene:

• Kartlegging av arbeidsmiljøstatus
• HMS-møte

1. Oppfølging av forrige samtale.

2. Mål og arbeidsoppgaver

3. Organisering av arbeidet

4. Lærings- og utviklingsbehov

5. Samarbeid og arbeidsmiljø

6. Andre aktuelle tema

7. Oppsummering/handlingsplan for medarbeider og leder

Dersom samtalene fører til konsekvenser som får betydning for budsjettet skal disse meldes tjenesteveg på samme måte som en gjør det i dag.

8. Registreringsskjema

Eksempel: Fagbiblioteket:

Medarbeidersamtaler (MAS) Medarbeidersamtaler er ett av flere styringsverktøy. Metoden skriver seg fra et amerikansk konsept og har siden vært flittig brukt med mer eller mindre hell. En definisjon er (Garmannslund, 1994a): En medarbeidersamtale er en planlagt, forberedt og tilbakevendende samtale mellom leder og medarbeider. Den er basert på frivillighet, kan initieres av begge parter og den skal ikke være en lønnssamtale. Medarbeidersamtaler ble tatt i bruk i Norge på 1970-tallet. Slik de har vært praktisert har medarbeidersamtaler ofte ikke fungert etter hensikten, fordi det ikke er blitt utarbeidet en felles handlingsplan for den enkelte medarbeideren (Garmannslund, 1994a). Temaer som kan bli tatt opp er arbeidsmål, arbeidsresultater, nøkkeloppgaver, arbeidsmiljø, personlig og faglig utvikling - ofte uten forankring i de eksisterende plandokumenter. Medarbeidersamtaler er basert på idéen om jevnbyrdighet mellom leder og medarbeider, noe som i seg selv kan være problematisk (Wollebæk, 1993). Alle mennesker i en kommunikasjonsituasjon vil til enhver tid være i forskjellige roller. En leder vil per definisjon ha en annen rolle enn en medarbeider. Lederen kan gå ut og inn av sine forskjellige roller når det er mest fruktbart, være vekselvis regissør og beslutningstaker (Lie, 1996). Det som derimot er helt klart, er at en leder har både den formelle og den operasjonelle makten - som både kan og skal brukes.  Respekt for hverandre som individer og fagpersoner er forpliktende, og skal være det grunnleggende ved et samarbeidsforhold. Derfor bør det komme nye elementer inn i medarbeidersamtaler mot år 2000. Det er helt sikkert at med de endrede rammebetingelser, teknologiske utfordringer, forventninger fra bibliotekets kunder, virksomheten og myndighetene som vår hverdag er preget av, må det komme inn klare, definerte ansvarplasseringer og utforminger av behov. I tillegg må det klargjøres hvilke resultatkrav som forventes, det vil si hvilke konsekvenser det vil få for den enkelte og for virksomheten hvis handlingsplanen(e) ikke følges opp. Medarbeidere og ledere har et kollektivt ansvar for å nå de felles oppsatte, omforente mål, og dette skal være bindende for begge parter. Det skal være rom for evalueringer, positive og negative sanksjoner innenfor de muligheter og begrensninger som reguleres av forordninger for norsk arbeidsliv. En logisk følge av dette er at økonomi bør inkluderes i en medarbeidersamtale. Dette gjelder selvsagt både offentlig og privat sektor, selv om sistnevnte har et smidigere belønningssystem som selvfølgelig vil omfatte både leder og medarbeider (Stokkeland, 1994). Derfor bør en medarbeidersamtale i et nytt konsept konsentrere seg om følgende temaer (Garmannslund, 1994a): 1. Mål En drøfting og avklaring av hvilke mål biblioteket har, helt fra det overordnede mål og ned til den enkelte enhets og medarbeiders mål. Dette skal knyttes til handlingskompetanse og motivasjon for helheten (NOU 1991: 4). Det er viktig å skape forståelse for dette for derved å oppnå lojalitet gjennom et felles eierforhold til målene. 2. Resultater Resultatene som man har oppnådd på alle nivåer skal analyseres. De skal evalueres på bakgrunn av etablerte, godkjente resultatkrav og resultatforventninger. Det er her motivasjonsfaktoren kommer inn. Alle har behov for å vite hvordan de arbeider og hvordan de oppfattes av sitt nærmiljø. Konstruktiv tilbakemelding kan være både positiv og negativ. Dette skaper trygghet. Undersøkelser viser at tilbakemeldinger er noe av det medarbeidere får minst av på norske arbeidsplasser. (Veierød, 1996) 3. Arbeidsmetoder Det dreier seg om alt som angår måten vi organiserer og utfører arbeidet på. Det bør være utformet skriftlige prosedyrer for alle arbeidsrutiner. Man må unngå personavhengige rutiner. Dette kan ses på som en form for intern kvalitetssikring, og er et ganske omfattende tema (Irgens, 1995). Evaluering av den enkeltes lojalitet overfor rutinene og utøvelse av arbeidet er helt sentralt her.  4. Helse, miljø og sikkerhet (HMS) HMS tar hensyn til det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet, samarbeidsklimaet står sentralt i denne sammenheng. (Garmannslund, 1994a). 5. Kompetanseoppbygging Virksomhetens muligheter og behov regulerer denne delen av medarbeidersamtalen. Men dette må også knyttes opp mot måloppnåelse og evaluering på flere plan. 6. Oppfølgingssamtale Det er et lederansvar å planlegge og iverksette en slik samtale. Man kan ta opp alle områder hvis det finnes mulighet for dette eller man konsentrerer seg om noen enkelte, kritiske punkter som man er blitt enig om krever særlig oppfølgning. Det som også vil skille en medarbeidersamtale fra 1970-årene fra en tilsvarende i dag, er at den bør være obligatorisk og holdes 1-2 ganger i året. Alle medarbeidere skal på denne måten delta i en diskusjon om hvordan man skal nå bibliotekets mål og hva som fremmer et godt fungerende fellesskap. Det bør også være muligheter i organisasjonen for å kunne bruke positive og negative sanksjoner i denne prosessen.   Sluttintervju Når en medarbeider slutter, kan et sluttintervju brukes som hjelpemiddel for lederen til å avdekke mangler og skjevheter, men også positive faktorer i arbeidsmiljøet. Det er samtidig et hjelpemiddel i personalplanleggingen. Lederen har her en unik sjanse til å få informasjon om underliggende, uformelle faktorer som utgjør en del av det totale arbeidsmiljø. Sluttintervju kan være uformelt, og ha form som en medarbeidersamtale, men der spørsmålene utformes av lederen underveis. Man kan også benytte seg av et spørreskjema som sendes medarbeideren i forkant. Den som skal sluttintervjues, kan da danne seg et bilde av intervjuets innhold (Arbeidstilsynet, 1995).

 

I 1990 årene ble 'kompetanse' et moteord i arbeidslivet. Partene i arbeidslivet; NHO og LO, ledende bedriftsledere, organisasjons- og arbeidslivsforskere, brukte ordet i så godt som alle sammenhenger. Flere NOU vedrørende ulike samfunnsområder gav ordet 'kompetanse' mye spalteplass.

Ordet 'kompetanse' er opprinnelig fransk. Kan det være klangen i ordet som frister mange til å bruke det framfor de norske ordene for det samme: dugleik (nynorsk)/dyktighet (bokmål) til å gjøre noe..

En stadig økende vektlegging av konkurranse i tjeneste/vare- og arbeidskraftmarkedet er trolig en viktig faktor når en vil prøve å forklare hvorfor kompetanse/dyktighet ble et så viktig begrep i 1990 årene.

Ordene 'temperatur' og 'kompetanse' har det felles at det dreier seg om en tilstand. 'Temperatur' er varmetilstand. 'Kompetanse' er tilstand når det gjelder dyktighet/evne til å gjøre noe.

For 'kompetanse' sitt vedkommende er det vanligvis ikke formålstjenelig å operere med en tilstand under 0,0 som ved 'temperatur'. Følgelig kan vi si at ingen dyktighet/evne på en skala er: 0,0. Fullkommen dyktig/evne blir da: 1,0.

Ingen evne  Fullkommen evne 0,00 - 0,09 0,10 - 0,19 0,20 - 0,29 0,30 - 0,39 0,40 - 0,49 0,50 - 0,59 0,60 - 0,69 0,70 - 0,79 0,80 - 0,89 0,90 - 0,99

En person som blir vurdert som 'kompetent' er nødvendigvis ikke fullkommen dyktig.

Når Biltilsynet utsteder et bilsertifikat til Per Fjell har en bilsakkyndig vurdert Per Fjell å være tilstrekkelig kompetent til å ferdes i trafikken på egen hand. Hvilken kompetanse antar du Per Fjell har?

Vi kan tale om at det er bygd 'kompetanse' inn i dagens mobiltelefoner og pc'er, i og med de oppgaver/funksjoner de har.

En kaffekopp har 'kompetanse' innebygd:

• Koppens design, dvs. utforming
• Koppens funksjonalitet, dvs. formålstjenelig
• Koppens holdbarhet.
• Koppens miljøprofil, dvs. forbruk av ikke-fornybare ressurser ved produksjon + mulighet for resirkulasjon.

Er det en uendelighet av kompetanseområder?

Ingen har forutsetninger for å sette grense ved det som er og som ikke er et kompetanseområde. Alle kunnskapsområder, alle ferdighetsområder og alle evneområder er i prinsippet aktuelle. Menneskenes 'kompetanse' innen de enkelte områder varierer sterkt.

Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse?

I en tidsepoke kan det enkelte menneske, grupper av mennesker eller menneskeheten mene å ha fullkommen kompetanse innen et område. Den oppfatning opphører strakt det erfares at noe nytt har kommer inn i området som det tar tid å få begrep om. IT er i dag eksempel på noe nytt i mange fagarbeideres kompetanseområder som alment har ført til en lavere grad av fagarbeiderkompetanse. Interessen for Kompetansereformen må sees i lys av dette.

Det er sjelden at utviklingen er slik at kompetanen faller ned til 0 innen et område. Derimot begynner vi alle å leve livet med 0 kompentanse innen så godt som alle kompetanseområdene.

Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde?

I så fall: Hva vil være kompetanse=0,0 og kompetanse=1,0 for en holdnings vedkommende?

Etter min oppfatning er holdninger et kompetanseområde. Jeg vil belyse det ved dette eksempel:

Negativ holdning til omskjæring av kvinner.

Blant imaner (islamske ledere) i Oslo har en negativ holdning til omskjæring av kvinner vært uttrykk for en lav kompetanse innen deres religion og kultur. Følgelig er ikke en person som er imot omskjæring av kvinner i imanenes øyne kompetent til å være åndelig leder.

Negativ eller likegyldig til omskjøring av kvinner  Helt for omskjæring av kvinner 0,00 - 0,09 0,10 - 0,19 0,20 - 0,29 0,30 - 0,39 0,40 - 0,49 0,50 - 0,59 0,60 - 0,69 0,70 - 0,79 0,80 - 0,89 0,90 - 0,99

I Norge mener mange at disse imanene viser seg så lite 'kompetent' til å være 'nordmann' at de bør vises ut av landet.

Dette viser at 'kompetanse' hva gjelder kunnskaper, ferdigheter og holdninger er et ord som er meningsløst dersom kompetanseområdet ikke er angitt.

Kompetanse = dyktig til å gjøre noe

Å si at 'kompetanse' er viktig i arbeidslivet er like meningsfullt som å si at 'temperatur' er viktig for å få gode avlinger i Finnmark. Skal det være mening i å bruke ordet kompetanse må det brukes i forbindelse med "noe".

For ytterligere å forklare hva jeg legger i begrepet 'kompetanse' bruker jeg et eksempel:

Det som bestemmer grad av kompetanse til å skifte et hjullager på min bil er etter min oppfatning:

1. Kunnskaper, dvs. grad av
1. innsikt/kjennskap til hvordan hjullageret er plassert i forhold til de øvrige delene i forstillingen på bilen, herunder den rekkefølge delene står i ved montering/demontering. Her inngår også innsikt/kjennskap til hvor informasjon om dette er å finne, dvs. oversikt over manualer, delekataloger o.l.
2. kjennskap til hvilke redskaper som er nødvendig å bruke ved hjullagerskift.
2. Ferdigheter, dvs. grad av
1. praktisk evne til "å omsette teori til praksis", mao å arbeide systematisk / etter oppskrift. Også praktisk evne til å finne fram i aktuelle manualer og bruksanvisninger inngår her.
2. praktisk evne til å bruke de redskaper som er nødvendig for å skifte et hjullager.
3. Kostnadseffektivitet, dvs. forbruk av tid, krefter og materielle ressurser. Ved uendelig, unødig forbruk av tid, krefter og materielle ressurser i den aktuelle sammenheng vil kompetansen være lik 0,0. På den andre side vil ingen unødig forbruk av tid, krefter og materielle ressurser i den aktuelle sammenheng gi en kompetanse lik 1,0.

Ulike former for kompetanse

Individuell kognitiv kompetanse dvs. evne til å utføre mentale prosesser som er forutsetninger for og del av et menneskes tenkning. I følge nyere neurologisk forskning dreier det seg om mentale bearbeidelsesprosesser som foregår i henholdsvis høyre- og venstre hjernehalvdel og i kombinasjon av de to.

• Dyktighet i å utføre prosesser som utføres hos 97% av oss i venstre hjernehalvdel :
• Verbale - bruk av ord for å definere, beskrive, betegne.
• Analytiske - skiller ut og vurderer enkelte deler.
• Symbolske - bruker tegn for å presentere noe, + for å legge sammen, $ for dollar osv.
• Utdrag - tar ut en liten del som representerer hele.
• Sekvenser - gjør ting etter hverandre i tid.
• Rasjonelle - slutter ut fra fornuft og fakta.
• Digitale - bruker tall og numeriske verdier.
• Logiske - trekker slutninger ut fra sannsynlige sammenhenger, matematiske teoremer, a priori argumenter.
• Lineære - tenker i rekker og kjeder, hvor et tankeledd følger på det neste og fører til en sammenfallende konklusjon.
• Dyktighet i å utføre prosesser som utføres hos 97% av oss i høyre hjernehalvdel :
• Ikke-verbale - våken oppmerksomhet uten ord.
• Syntetiserende - sammenfattende til helheter.
• Konkrete - forholder seg til ting som de er her og nå.
• Analogiske - ser likheter mellom ting, overfører sammenhenger.
• Tidløse - ikke avhengig av tid.
• Ikke-rasjonelle - tenker ikke i fornuft eller fakta, avventende.
• Spatiale - ser hvor ting rommessig befinner seg i forhold til hverandre og i helheten.
• Intuitive - spontan innsikt, ofte basert på ufullstendige mønstre, gjetninger, følelser eller visuelle (synsmessige) forestillinger.
• Helhetlige - ser hele mønstre, strukturer og sammenhenger på en gang, som kan føre til avvikende slutninger.
• Dyktighet i å utføre prosesser som går ut på å kombinere prossessene i henholdsvis venstre- og høyre hjernehalvdel.
• Dyktighet i å omdanne erfaringer til kunnskaper.
• De erfaringer et menneske utsettes for og utsetter seg for sammen med den bearbeiding som deretter blir resultatet av de mentale prosessene i henholdsvis venstre- og høgre hjernehalvdel resulterer i det som kalles kunnskaper. Erfaringer og kunnskaper blir lagret i kort- og langtidsminnet.  Det er utarbeidet flere begrepssett til kassifisering av kunnskaper etter kvalitet. Et slikt begrepssett er kjent som "Blooms taksonomi" (Bloom 1956). Jeg gjengir her en forenklet versjon, hentet fra Hofset (1999):
• Puggstoff. Det dreier seg om enkeltkunnskaper, "faktakunnskaper", som en person stort sett kan gjengi i den form vedkommende lærte dem inn i, f.eks. trafikkregler, årstall, formler, definisjoner, gjenfortelle noe som stod i en lærebok, tegne et stoppskilt korrekt, osv. Dette er laveste nivå av kunnskapsmål.
• Fri gjengivelse. Forutsetter at personen har forstått såpass av stoffet at vedkommende kan gjengi og forklare det med egne ord, ikke bare som utenatlærte ramser, f.eks. kunne gjengi en formel med egne ord, kunne forklare en tegning, et diagram.
• Anvendelse. Kunne omsette "oppskrifter" i lærestoff til praktisk handlinger, f.eks. kunne bruker former og regneregler til å løse uoppstilte oppgaver, kunne finne igjen på en virkelig maskin de delene som ble omtalt i en lærebok o.l.
• Analyse. Kunne bryte ned lærestoffet i enkelt deler, f.eks. kunne fortelle ut fra en formel hvilke grunnstoff et sammensatt stoff består av. Kunne sortere ut enkeltargumenter i et foredrag eller enkeltledd i en sammensatt arbeidsoperasjon.
• Syntese. Kunne sette sammen deler av noe de har lært på ett område med kunnskaper fra andre områder til en ny helhet/løsning, f.eks. kunne koble sammen viten fra biologi, teknikk og økonommi for å finne en ny løsning på et forurensningsproblem.
Hofset hevder at å skille mellom fem nivåer av kunnskapsmål kan være en finere gradering enn det er hensiktsmessig å bruk av i praksis. Han forenkler til følgende 3 nivåer:

• Den kompetanse en har i kraft av å være tildelt en grad, en beskyttet tittel eller ha et vitnemål fra en bestemt utdanning blir kalt formell kompetanse.
• Kunnskaper om etiske regler og retningslinjer og en god etisk grunnholdning kalles etisk kompetanse.

Generell fagkunnskap og faglige ferdigheter som er praktisk eller teknisk orientert i den mening at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver.
• Gjennom generell yrkesfaglig utdanning og kursvirksomhet får vi det Nordhaug (1990) har kalt operativ standardkompetanse. Det dreier seg om generelle fagkunnskaper og faglige ferdigheter som er praktisk eller teknisk orientert i den mening at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver. Eksempel på operative standardkompetanser er:
• Generell kunnskap om regnskapsførsel og budsjettering
• Kompetanse i å bruke standard programvare for tekstbehandling
• Standard håndverksmessige kunnskaper og ferdigheter
• Ferdigheter i bruk av standardteknologi.
• De erfaringer og derved kunnskaper en person får ved å arbeide i en organisasjon som er organisasjonsspesifikke, men ikke oppgavespesifikke kunnskaper og ferdigheter, har Nordhaug (1990) valgt å kalle intraorganisatorisk kompetanse. Per definisjon må den bygges opp og utvikles innenfor den enkelte bedrift, etat eller institusjon.   Eksempel på intraorganisatoriske kompetanse er:
• Innsikt i intern virksomhet og arbeidsdeling
• Kunnskaper om uformell organisasjon:
- subkulturer
- allianser og koalisjoner
- opinionsledere
• Kunnskaper om bedriftens eller etatens historie
• Ferdigheter i å etablere og utnytte nettverk i den gitt organisasjon
• Kunnskap om arbeidstakersammenslutninger i organisasjonen
• Kunnskaper om enkeltpersoner i organisasjonen
• Kunnskap om og ferdigheter i bruk og forståelse av bedriftsinternt språk(sjargong, akronymer, forkortelser)
• Kunnskaper om organisasjonens mål og strategi.
• Kunnskaper om og ferdigheter i bruk av lokale, spesialtilpassede arkiveringssystemer.
• Ferdigheter i bruk av teknologi eller tillempinger av teknologi som ikke finnes i andre organisasjoner.
• Kunnskaper om produkter eller tjenester uten paralleller i andre organisasjoner.

Kunnskaper om organisasjonsspesifikke regler, rutiner og prosedyrer for oppgaveløsning (arbeidsinstrukser, regler for saksbehandling)
Det åpne utdanningssystemet kan vanskelig tilby opplæring rettet mot å formidle eller bygge opp intraorganisatoriske kompetanse.  Denne for for kompetanse blir i all hovedsak utviklet internt i organisasjoner gjennom opplæring i jobben. Men også formell opplæring kan spille en rolle når den er en ledd i intern personalopplæring. Eksempel er lærlingordninger der opplæring i bruk av unike teknologiske løsninger inngår som viktige elementer.

Såkalte trainee-programmer, der det siktes mot å utvikle helhetsforståelse og oversikt over foretakets virksomhet og interne nettverk, gir også intraorganisatoriske kompetanse. Det samme gjør organisert mentor-virksomhet.

Kunnskaper som er resultat av særegne erfaringer i én bestemt organisasjon og som kan anvendes i utførelsen av én enkelt eller et sterkt begrenset spekter av konkrete arbeidsoppgaver kaller Nordhaug (1990) unik kompetanse.  Jeg har valgt å legge det Nordhaug tar med under 'unik kompetanse' inn under 'intraorganisatorisk kompetanse'.

• Dyktighet til å omgåes mennesker. Blir kalt relasjonskompetanse. Det innbefatter:
• Evne til å lytte - aktiv lytting:
• Vis tillit
• Ta imot følelser
• Vær oppmerksom
• Ikke avbryt
• Vær et speil
• Foreta oppsummering
• Vær tålmodig
• Bevar din identitet
• Evne til å være empatisk, dvs.evnen til å desentrere, å sette seg inn i andres situasjon for å se, føle, høre eller lukte som den vi kommuniserer med. Empati er en betegnelse for evnen til innlevelse i hvordan andre mennesker opplever det de opplever.
• Evne til å ta vare på medmennesker i vanskelige livssituasjoner:
• Akseptering av følelser. Akseptere at mennesker reagerer følelsesmesig ulikt i en og samme situasjon. Akseptere de følelsene en person har uten å latterliggjøre eller bebreide vedkommende.
• Gi tidlig hjelp som støtter og som antyder nye måter å løse eller bearbeide den vanskelige situasjonen på.
• Ikke bagatellisere problemene, men samtidig formidle den optimistisk holdning at den som er i vanskeligheter sannsynligvis er i stand til å mestre de.
• Avlaste den som er i vanskeligheter ved å overta noen av dagliglivets gjøremål, som matlaging, innkjøp.
• Evne til å samhandle med andre.
• Evne til å løse mellommenneskelige konflikter.
• Evne til å motivere og veilede andre.
• Evne til å sette grenser og til å samarbeide.

I følge Simon (1996) må all organisatorisk læring basere seg på at individer i organisasjonen lærer. Hedberg (1981) hevder at organisasjoner lærer gjennom enkeltindivider og at organisasjonsmessig læring innebærer noe mer enn individers læring: En organisasjon har ingen hjerne, men den har kognitive system og rutiner som formes og utvikles. Individuelle medlemmer kommer og går, mens de kollektive systemene og rutinene består. Kurset 816 Organisasjonsutvikling vil i stor grad dreie seg om utvikling av organisasjonskompetanse.

En stilling i et verksted for landbruksmaskiner er ledig:  Det er utarbeidet en stillingsbeskrivelsen som til en viss grad klargjør hva som ventes av stillingsinnehaveren.  Både konstituerende normer og strategiske normer er omtalt.

Olav søker og får stillinga som mekaniker. Som relativt nyutdanna og derved kort praksis har han ikke tidligere stått over for alle de oppgavene han får i den første tida i stillinga. Med andre ord er det et gap mellom den kompetanse Olav har og den kompetanse som stillinga krever:  Dette gapet her er Olavs - og vi kan også si bedriftens kompetansebehov.

Et mål for Olav og bedriften er denne situasjonen:  hvor Olavs kompetanse er sammenfallende med det som kreves i stillinga. 

I takt med den teknologiske og faglige utvikling og endrede krav til effektivitet i arbeidslivet vil det stadig oppstå et større eller mindre gap mellom den kompetanse Olav har og det stillinga krever.

I dagens samfunn går denne utviklinga så raskt at det er tale om permanente gap. Slik sett er situasjonen for mange å sammenligne med Sysifos:   Det er denne situasjon som er bakgrunn for begrepet 'livslang læring'.

Det er flere framgangsmåter for å dekke det kompetansebehov Olav har:

Eksempel: Fagbiblioteket:

Modell for situasjonsanalyse (GAP-analyse) I en situasjonsanalyse (GAP-analyse) diagnostiserer lederen sine medarbeideres kompetanse. I en GAP-analyse ser man avviket mellom den nåværende situasjonen og den ønskede situasjonen skissert i plandokumentene. Det er lederens ansvar i samarbeid med alle medarbeidere å finne konstruktive måter å lukke gapet mellom dagens nivå og foretrukket fremtid (Stokkeland, 1994). Første fase vil være å registrere og beskrive den nåværende situasjon blant annet ved hjelp av medarbeidersamtaler og stillingsbeskrivelser, dog med et våkent øye på plandokumentene som er utarbeidet.  Andre fase vil være en kartlegging av den nåværende kompetanse knyttet opp mot den ønskede kompetansen for fremtiden. Det vil oftest vise seg at det finnes et gap mellom eksisterende og ønsket kompetanse.  Tredje og fjerde fase er knyttet opp mot en målrettet kompetanseoppbygging samt identifisering av hvilke tiltak som må til for gjennomføring (Statskonsult, 1995).  Femte fase er evalueringsfasen. Evaluering av handling innebærer som oftest en ny situasjonsanalyse. GAP-analysen starter med andre ord på nytt (Berg, 1994). Modell for situasjonsanalyse (GAP-analyse): Fase 1:  Registrering av kompetanse vha MAS Strategisk plan/Virksomhetsplan Fase 2:  Nåværende kompetanse iht dagens oppgaver Ønsket kompetanse iht fremtidige oppgaver Status Presens: KOMPETANSEGAP Fase 3:  Kompetanseoppbygging Fase 4:  Intern rekruttering/organisasjonsutvikling Ekstern rekruttering /hospitering eller liknende Fase 5:  Evaluering: Sammenlikning mellom planlagte mål og det som faktisk ble oppnådd 8.3 Kompetansekartlegging Hensikten med kompetansekartlegging er å skaffe en oversikt som vil synliggjøre hvor kunnskapen, hovedansvaret og delansvaret for aktivitene i biblioteket ligger. Skjemaet nedenfor vil kunne brukes til å avdekke de mangler og svakheter man har i sin enhet. Ikke minst vil det kunne brukes for å fremme bibliotekets utviklingsbehov oppover i virksomheten (Hannestad, 1996). På den vannrette linjen skrives alle aktivitetene og på den loddrette alle medarbeiderne. Tallene som settes inn representerer kompetansenivå og hovedansvar/bakvakt hos medarbeiderne. 5= hovedansvar 4= bakvakt 3= deltar rutinemessig 2= deltar lite 1= vet om, deltar ikke Det er viktig å sørge for at hvert fagområde har en hovedansvarlig og en bakvakt ansvarlig. Optimalt bør alle områder ha medarbeidere som kvalifiserer både til 5, 4 og 3. Kunsten vil da være å spre kompetansen slik at den fordeler seg på de medarbeidere som biblioteket har.  Navn kat. klass. utlån innlån ref./data øko. skranke Per 5 2 3 3 1 1 4 Pål 2 1 3 3  4 5 4 Espen 4 5 2 2 1 4  1 Kari 1 2 5  4 3 1 4 Synnøve 2 2 4  3 5 1 5 Selve kartleggingen utføres av leder av biblioteket. Kartleggingsgrunnlaget er informasjon fra medarbeidersamtaler, oversikter over mål-og arbeidsoppgaver med resultatanalyser samt bibliotekets økonomidata. Det er et delt leder- og medarbeideransvar sammen å vurdere bibliotekets kompetansenivå i forhold til bestemte kvalifikasjonskrav og virksomhetskrav.  En leder må ta hensyn til at medarbeiderne er selvstendige individer med egne kvalifiserte meninger. Lederen må prøve å skape lojalitetsfølelse hos sine medarbeidere, slik at de jobber på lag med bibliotekets verdigrunnlag (Otterlei, 1995). Vurderingene diskuteres alltid i en medarbeider- eller jobbsamtale, og resultatene koples til bibliotekets utviklings- og opplæringsplaner. Det er viktig at dette foregår både innenfor et kort og et langt tidsperspektiv. Det er den ansvarlige leders ansvar å vurdere - diagnostisere - sine medarbeidere på en korrekt måte (Hersey, 1987). Mennesker som skal samhandle, må vite om hverandres sterke og svake sider, evne og vilje til utvikling. Ut fra dette dannes bibliotekets kompetanseprofil.  Med evne menes her at en medarbeider har kunnskap og erfaring i forhold til arbeidet som skal utføres, men også innsikt i egne begrensninger eller bibliotekets rammevilkår knyttet opp mot planlegging, strukturering, problemløsning og gjennomføring. Uten påvist vilje har man bare med et potensiale å gjøre. Til hjelp for å diagnostisere medarbeideres kompetansenivå kan forskjellige modeller brukes.  Modellen vi har valgt er tatt fra teorien om Situasjonsbestemt ledelse (Thompson, 1993). Man kategoriserer sine medarbeidere og seg selv innenfor 4 nivåer: KOMPETANSENIVÅ 1: Udyktig men villig (K1) KOMPETANSENIVÅ 2: Udyktig og uvillig (K2) KOMPETANSENIVÅ 3: Dyktig men uvillig (K3) KOMPETANSENIVÅ 4: Dyktig og villig (K4) GRAFISK FREMSTILT (Thompson, 1993, s. 21) UVILLIG - DYKTIG ( K3) Kan godt og vil gjerne, men er usikker og føler seg ikke trygg. Må kunne alt 100% i forkant. UDYKTIG - UVILLIG (K2) Kan ikke og vil ikke. Føler seg usikker og er meget utrygg. Ønsker ikke å kunne. DYKTIG - VILLIG (K4) Kan godt og vil gjerne. Føler seg trygg på seg selv og oppgaven. Tar ansvar. UDYKTIG - VILLIG (K1) Kan ikke, men vil gjerne. Har ikke den kompetansen som trengs. Vil gjerne lære. K4 beskriver oppgavemodne medarbeidere i forhold til en konkret oppgave. Utfordringen er å få medarbeidere i K1 til å nå K4. Det vil si at lederen må få til en mentalitetsendring ved overtalelse og beordring til noen, støtte til noen, delegering til andre og en kompetanseheving for alle. Dette vil være en dynamisk prosess ettersom medarbeiderne blir satt til stadig nye oppgaver.   Internt organisert kompetanseutvikling Leder av biblioteket bør utvikle en strategi basert på bibliotekets egne premisser. Egenutviklede kurs er én mulighet, å hente inn eksterne foredragsholdere som kan skreddersy opplæringen i forhold til behovene, er en annen. Dette kan gjøres planmessig i 4 trinn og kan godt delegeres til nestleder eller linjeledere. Det avhenger helt av hvilket kompetansenivå (K1-K4) forskjellige medarbeidere befinner seg på - se kapittel 8.3. (Thompson, 1993). • Trinn 1: Sette klare mål og rammer for hva som skal skje, fortelle medarbeidere hva som skal gjøres, når det skal gjøres og på hvilken måte. Sørg for tett og god oppfølging. (K1) • Trinn 2: La medarbeidere prøve seg på oppgaver i praksis etter en viss instruering - gi god og synlig oppfølging. Overtalelse kan være nødvendig. (K2) • Trinn 3: La medarbeidere utføre oppgaver etter eget løsningsforslag - gi oppfølging underveis etter behov.(K1/K2) • Trinn 4: Delegere med delvis eller fullt ansvar og beslutningsrett til medarbeidere, enten med eller uten konferering om oppgaveløsningen.(K3/K4)  Alle trinn krever konstruktive og kritiske tilbakemeldinger. Det vil utvikle seg forskjellige atferdsmønstre hos medarbeiderne, avhengig av hvilken type medarbeider man står overfor. Som tilbakemeldingsform kan man benytte seg av uformelle typer som ‘management by walking around’ eller mer strukturerte former som det en medarbeidersamtaler eller oppfølgningssamtale er. Eksternt organisert kompetanseutvikling Ny kompetanse bør primært utvikles internt (NIPA, 1991). Der hvor dette ikke lar seg gjøre må man rekruttere ekstern spisskompetanse. Det vil være flere måter å gjøre dette på alt etter hvilken type og størrelse organisasjon biblioteket eksisterer i. Hvis det dreier seg om generelle områder som for eksempel IT, økonomistyring, personalhåndtering finnes det så mange tilbud på markedet at det oftest vil være mer lønnsomt å kjøpe tjenestene utenfra. Dreier det seg om de mer spesielle bibliotekfaglige områder, har man flere alternativer. Hvis det er flere medarbeidere som skal gjennom samme opplæring på et nytt område, vil kjøp av ekstern spisskompetanse som kan kurse internt for flere være en fordel. En annen måte er å sende en eller to personer på kurs. Disse gis da ansvar for videreopplæring av sine kolleger. Av opplæringsformer kan, foruten de tradisjonelle kurs- og videreutdanningspermisjoner, også jobbrotasjon, hospitering og praksisplasser/utvekslingsordninger mellom andre bibliotek være en gjennomførbar mulighet. Benchmarking og bruk av nettverk har bibliotekarer alltid vært gode til, og denne praksisen må videreutvikles (Nordli, 1996). Bibliotekverdenen er ennå kvinnedominert, og kvinner er tradisjonelt flinke til å innrømme egne mangler og svakheter og til å be om hjelp. Dette kan være en meget stor styrke i opplæringssammenheng. Hvis mulighetene til nyansettelse er til stede, må det nedlegges mye arbeide i å lage en kravspesifikasjon på hva stillingen skal dekke nå og i fremtiden. Her er det også viktig å se på aldersfordeling og kjønn. Nettopp fordi bibliotekverdenen er dominert av kvinner, vil det være en fordel å rekruttere flere menn inn i bibliotekene. Økende personalkostnader gjør at tilsetting av ny arbeidskraft er en meget viktig investering. Sex steg till personlig och professionell utveckling’ ‘Sex steg till personlig och professionell utveckling’ er tittelen på et program som det svenske DIK-förbundet, en fagforening for blant annet bibliotekarer, har tilrettelagt for svenske arbeidsforhold etter en modell fra The Library Association. Programmet beskriver et praktisk opplegg til hjelp for partene i arbeidslivet innen bibliotek- og informasjonsvirksomhet (DIK-förbundet, 1996). I de yrkesetiske retningslinjene til bibliotekarorganisasjonene i DIK-förbundet, kreves følgende for å oppfylle profesjonskriteriene: • teoretisk utdanning/kompetanse innen bibliotek- og informasjonsfagene • yrkestekniske kunnskaper • bibliotekskunnskap, nasjonalt og internasjonalt  • profesjonelt og yrkessosialt nettverk • faglige spørsmål • samfunnskunnskap  • yrkesetisk bevissthet • endringsdyktighet/ endringsvillighet • analytiske og problemløsende evner I dagens samfunn regner man med at mange tillærte kunnskaper har en gjennomsnittlig levetid på fem år. Innen teknologiske fagområder er disse anslått helt ned til to år. Om en skal gjøre en god arbeidsinnsats er det derfor helt nødvendig med kontinuerlig oppdatering. Erfaringer fra mange yrkesgrupper viser at det er viktig med formelle opplegg for kompetanseutvikling hvis yrkets status skal opprettholdes og kvaliteten på tjenestene skal være gode. Opplegg som har blitt gjennomført som et samarbeid mellom arbeidstakere, arbeidsgivere, yrkessammenslutninger og utdanningsansvarlige har vært de mest vellykkede (DIK-förbundet, 1996). Derfor er samarbeid mellom arbeidsgiverne, faglige foreninger, lønnsorganisasjonene og utdanningsinstitusjonene viktig for utviklingen av yrket. På den enkelte arbeidsplassen kan både bibliotekar og arbeidsgiver få gevinster av videreutdannings- eller kompetanseutviklingsprogram.  Arbeidsgivers gevinst kan være Arbeidstakerens gevinst kan være • forbedret service overfor brukerne • økt egnethet og større arbeidsglede • større prestasjoner og øket produktivitet • et miljø som oppmuntrer til utvikling • bedre muligheter for å utvikle spesialister/ledere  • en personlig utviklingsplan • godt rykte som arbeidsgiver (mønsterbibliotek/idealsjef) • en tydligere yrkesrolle • engasjerte og kunnskapsrike medarbeidere • økt selvtillit DIK-programmet ‘Sex steg till personlig och professionell utveckling’ er ment som en praktisk hjelp for partene i planlegging og gjennomføring av et opplegg for kompetanseutvikling. Tittelen på programmet kommer av at planleggingssirkelen består av seks stadier: De seks trinnene er grundig forklart, og det er utarbeidet skjemaer med veiledninger som bevisstgjør behov og hjelper den ansatte gjennom prosessen. Når stadiene er gjennomført, har man mulighet til å starte på nytt om behovet er tilstede. Dette er ment å være en kontinuerlig prosess. I opplegget er det også utarbeidet retningslinjer for hver av de berørte partene, dvs, arbeidstaker, arbeidsgiver, fagforening og utdanningsansvarlig. Hvert sett med retningslinjer består av 4-5 regler som igjen inneholder forslag til konkrete, praktiske råd. Disse er laget for å oppmuntre de ansvarlige til engasjement og innsats slik at målsettingen kan oppnås (DIK-förbundet, 1996).  Eksempel på en regel for arbeidstakerne:  Gjennomfør den fastsatte kompetanseutviklingsplanen. Ett underpunkt for god praksis lyder: Bli enig med arbeidsgiveren om hvor lang tid utdanningen skal ta. Regn med at en del av studiene kommer til å foregå på fritiden. Eksempel på en regel/oppgave for arbeidsgiverne: Kartlegg behovet for kompetanseutvikling. Ett underpunkt for god praksis lyder: Bestem kompetanseutviklingsplaner som passer virksomheten. Når det investeres mye tid og penger i omfattende kompetanseutviklingsprogram, er det viktig at de reelle behov blir dekket. Det er også viktig at resultatene evalueres, helst i samarbeid med arbeidsgiver. Det finnes mange kompetanse- og utviklingsopplegg på markedet. Men det er ikke i Norge utviklet eller tilrettelagt noe liknende for ansatte innen bibliotekar- og informasjonsyrket. Det vil føre for langt å skulle beskrive omtalte opplegg grundigere her. Erfaringene med opplegget i Sverige er svært positive så langt, og vi tror det kunne vært interessant å teste det i et norsk bibliotek. En konferanse, arrangert i Bergen februar -97, gjorde oss oppmerksomme på at Bibliotekarforbundet i Danmark hadde utarbeidet et interessant opplegg for kompetanseutvikling for bibliotekarer. For nærmere informasjon se vedlegg 6 (Wehlitz, 1997). Opplæringsplan Det må utarbeides en opplæringsplan som leder og medarbeidere er enige i. Den kan i tillegg fungere som informasjon oppover i systemet.  Opplæringsplan:  Hovedoppgave og nye oppgaver for 3 år fremover i prioritert rekkefølge.  Nøkkelkompetanse i dag  Komp nivå nå (5 -0) Utviklingstiltak nå og fremover Tidsplan nå og videre Ressurs forbruk Seksjon/gruppe N (nye oppgaver) Område: Område: Område (Statskonsult, 1995) Tilsvarende skjema kan lages på alle de nivåer der man trenger det. Når det lages et slikt skjema på personnivå, bør det undertegnes av leder og medarbeider og brukes i de medarbeider- og oppfølgingssamtaler som praktiseres i biblioteket. Evaluering av tiltak, resultater og ressursforbruk (tid og penger) er en naturlig del av kompetanseutviklingen. Evaluering kan foregå enten i form av årsrapportering oppover mot ledelsen, eller også på avdelingsplan og individplan (Stokkeland, 1994). Erfaringsoverføring Seniormedarbeidere Det eksisterer mange seniormedarbeidere i virksomhetene som innehar stor kompetanse og viten, men som man ikke har hatt tradisjon for å ta vare på. Tidligere ansatte man ofte nye medarbeidere istedet for å videreutvikle den allerede eksisterende kompetanse. Det er en utbredt, men ganske feilaktig oppfatning at seniormedarbeidere ikke har evnen til nylæring og kunnskapstilførsel til arbeidslivet. Dette medfører at disse medarbeidere lett føler at de stagnerer og usikkerhet, med de fysiske og psykiske konsekvenser det kan ha for individet, virksomheten og samfunnet.  Krav til omstilling, omorganisering og ny teknologi krever mye, men kan læres. Det dreier seg om nytenking og synliggjøring av eldre medarbeidere og deres kompetanse. Seniorpolitikk er et personalpolitisk område som er relativt nytt i norsk arbeidsliv. Stortingsmelding nr. 35, 1991-1992 tar opp dette som et satsningsområde. Minkende personalressurser og sterke arbeidstakerrettigheter har fremtvunget denne nytenkingen. Prak- tisering av en strukturert seniorpolitikk må være forankret i organisasjonens overordnede personalpolitikk og derfor nedfelt i styrende dokumenter. En planlagt og systematisk metode for erfaringsoverføring og en utnyttelse av den kompetansen som finnes er et klart lederansvar. Det anbefales å holde en medarbeidersamtale med seniorfokusering når en medarbeider har passert 50 år. Foretatte veivalg, nåværende arbeidsområder og videre veivalg må diskuteres. Det må også diskuteres hvordan andre og yngre medarbeidere kan få ta del i en planlagt erfaringsoverføring. En oppfølgningssamtale med diskusjon om eventuelle kursjusteringer bør også gjennomføres. Rundt 60-årsalderen må lederen ta opp tema hvor fokus er lagt på de 5-10 siste yrkesaktive årene. Erfaringsoverføringsdelen blir nå viktigere å ta opp. Medarbeideren bør selv ha forslag til hvordan karrieren avsluttes på en meningsfylt måte (Miljødepartementet, 1994).

Her er du mitt forslag til Rammeplan for personalutvikling i en virksomhet.

Innen personalarbeid er det ingen områder som er viktigere når det gjelder å ha et ryddig og velfungerende system enn lønnssystemet. Lønnssystemet er i sin tur del av et personaldatasystem.

Et personaldatasystem består følgelig vanligvis av en eller flere databaser og systemer som rapporterer ut fra disse.

"Minimum personaldatasystem" har jeg kalt det personaldatasystem som må være i enhver virksomhet.

I Papirarkiv oppbevares vanligvis den enkelte stillingsinnehavers søknadspapirer med attester og vitnemål. Evnt. brev fra stillingsinnehaver til arbeidsgiver oppbevares også der.

Lønnsdatasystemet er det system som er nødvendig for at den enkelte tilsatte får avtalt lønn til avtalt tid.

De øvrige elementene i personaldatasystem-illustrasjonen ovenfor er de databaser som kan være etablert i en virksomhet. Jeg vil understreke at det er sjelden å finne alle disse databasene integrert i ét system i en virksomhet. Bare virksomheter med sterkt profesjonelt personalarbeid har et godt utbygd og integrert personaldatasystem som verktøy.

Rapportene kan være i form av skjermbilde på pc og/eller i skriftlig form.
 

Utdyping Her kan du lese hva Universitetet i Tromsø vil oppnå gjennom et datastøttet personaladministrativt saksbehandlersystem. Også i Trondheim kommune blir det arbeidet med å utvikle et personaldatasystem. Lov om behandling av personopplysninger skal bl.a. sikre persondata mot misbruk. Flere virksomheter har etablert klare instrukser for handtering av personaldata. Eksempel: Saga Petroleum I forbindelse med at Datatilsynet hadde mottatt klager fra ansatte i Trondheim kommune vedr. skjema som benyttes i arbeidsmetoden "Bedre arbeidsmiljø- redusert fravær", sendte rådmannen ut noen presiseringer rundt personregistre og annen bruk av personopplysninger. Standardoppsett for konsesjon etter personregisterloven finner du her.

 Om lønnsfastsettelse

LO's Sommerpatrulje har sagt bl.a.dette om lønn:

"Det er i utgangspunktet opp til deg og arbeidsgiveren å bli enige om lønnen din. Men gjennom medlemskap i en fagforening kan du få lønnen fastsatt gjennom en tariffavtale. Dette er en avtale om lønnsnivået i hver enkelt bedrift. Tariffavtalen sikrer deg en rettferdig lønn - noe du ikke har krav på uten medlemskap i en fagforening.

Lønn er mer enn vanlig timelønn. Overtidsbetaling, nattillegg, helgetillegg og tillegg for spesielle arbeidsoppgaver er en del av lønnen for LO-organiserte i bedrifter med tariffavtale.

Hvilken lønn har jeg krav på?

Svar: Det finnes ingen lovfestet minstelønn i Norge, uansett alder eller bransje. Alt som har med lønn å gjøre er overlatt til partene i arbeidslivet. Dersom du er organisert og det er tariffavtale ved bedriften - DA HAR DU KRAV PÅ MINSTELØNN! Du har kanskje hørt ordet "tarifflønn" - og det er den lønna LO forhandler seg fram til for sine medlemmer. Mange som skal ut i sommerjobb ringer oss i LO for å få vite tarifflønna i den jobben de ha fått. Det kan være et fint utgangspunkt å vite når du skal avtale lønn med arbeidsgiver, men husk: det er ikke noe du automatisk har krav på." (Kilde: LO Sommerpatruljen).

Her følger en figur som gir en oversikt over ulike grunner for lønnskrav:

Eksempel: Fagbibliotek:

Lønnssystemer i offentlig sektor Statens nye lønnssystemer Staten har i løpet av det siste tiåret i større grad lagt vekt på målstyring og frihet for virksomhetene innenfor visse rammer. Som et ledd i dette ble det ved tariffoppgjøret pr. 1. mai 1991 innført et nytt lønnssystem. Intensjonenen var at lønnsfastsettelsen i større grad skulle desentraliseres, markedstilpasses og gjøres mer fleksibel. Man skulle videre bruke lønn som motivasjon for enkeltmedarbeidere også i staten. Ett utgangspunkt for endringen var at det offentlige ikke skulle tape personell i forhold til privat sektor. Samtidig ønsket man å bevare et system som sikret alle rett til fast grunnlønn. Grunnlønnen eller begynnerlønnen for en stilling skal etter intensjonene ha sammenheng med den utdanning som kreves for stillingen. Bibliotekarer har for tiden en begynnerlønn på ca 170.000 per år. I følge mandatet til Statens lønnskomité av 1988 (NOU 1990:32) var det sentrale mål å gjøre statlig sektor mer slagkraftig, slik at man ble i stand til å løse de oppgaver offentlige myndigheter hadde pålagt sektoren. Et sentralt mål i denne sammenheng var å gjøre det mulig for staten å ‘rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte og motiverte medarbeidere’ (s. 8). For å oppnå de ønskede resultatene innførte man derfor blant annet et nytt lønnsystem i 1991.  Nøkkelord i i forbindelse med det nye lønnssystemet var: motivasjon, omstillingsevne, resultatansvar, aksept, likestilling, fleksibilitet og forenkling. Som følge av det nye lønnssystemet ble det foretatt både lønnstekniske og forhandlingstekniske endringer. Lønnstekniske endringer Utgangspunktet for lønnsfastsettelse i staten er lønnstabellene. Vi har et A- og et B-regulativ. A-regulativet angir lønnstrinn for arbeidstakerens grunnlønn. Lønnstrinn 1 er det laveste og man opererer med en stigende numerering.  De ulike lønnsplanene ble bygget opp av stillingssrammer og lønnsspenn. Hver stillingsramme fikk én grunnstige, en alternativ stige (i dag har vi to alterantive stiger) og tre direkte innplasseringer. Plassering på lønnsstigene er avhengig av ansiennitet eller antesipert ansiennitet. Direkte plassering i lønnsspenn er avhengig av lokale forhandlinger eller plassering ved ansettelse.  Forhandlingstekniske endringer Sentrale forhandlinger Ved de sentrale hovedtariffoppgjørene mellom Administrasjonsdepartementet og hovedsammenslutningene blir følgende spørsmål avgjort: • den økonomiske rammen for oppgjøret • fordelingen sentralt til regulativene og fordelingen til lokale forhandlinger • endringer i stillingsrammer • justeringer av grupper, for eksempel bibliotekarer • endringer i antall stillingsrammen og hvordan disse skal se ut  • hvilke lønnsalternativ de direkte plasserte stillingene skal ha • forvaltningsnivå for lokale forhandlinger Lokale forhandlinger Disse forhandlingene blir ført årlig mellom fagdepartementene og tjenestemannsorganisasjonene eller mellom den enkelte virksomhet og lokalforeningene. Forhandlingsstedet blir avgjort i de sentrale forhandlingene. Man har dessverre i altfor liten grad vært villige til å delegere de lokale forhandlingene til virksomhetsnivå. Dette er uheldig fordi det dermed kan bli vanskeligere for arbeidsgiver å bruke disse lønnsforhandlingene som et styringsredskap. Alternative lønnsplasseringer gir store muligheter for å stimulere til innsats, resultater, kompetanseutvikling og service. Lønnsdifferensieringer etter forhandlinger og lønnsinnplassering ved nytilsetting må kombineres ved virksomhetene.  Ved de lokale forhandlingene kan man: • plassere arbeidstaker i lønnsramme  • plassere arbeidstaker i lønnsspenn  • plassere arbeidstaker i ny stillingskode Lokale forhandlinger etter hovedtariffavtalens punkt 2.3.3 gir personlige opprykk. Dette innebærer at lønnen følger personen og ikke stillingen som sådan. Skal systemet med lokale forhandlinger fungere etter intensjonene, må det gis andre økonomiske rammer enn de som er gitt frem til 1995-oppgjøret. Sterke begrensninger på forhandlingene lokalt vil stå i sterk kontrast til et fleksibelt lønnssystem hvor det er lagt vekt på lokale forhold og individuelle lønnsplasseringer (Savland, 1994). Det kan også føres lokale forhandlinger etter hovedtariffavtalens punkt 2.3.4 Særlig grunnlag. Man bruker de samme lønnstekniske virkemidlene ved disse forhandlingene som ved 2.3.3-forhandlinger. Forskjellen er at 2.3.4-forhandlingene skjer uavhengig av de årlige lokale forhandlingene og at de følger stillingen og ikke personen. Lønnspolitikk Ved utlysning og tilsetting kan arbeidsgiver avgjøre hvor arbeidstaker skal plasseres innenfor de lønnsalternative som finnes for stillingen. I enkelte tilfeller kan det ved for eksempel nytilsetting være hensiktsmessig å innplassere en stilling høyere enn andre sammenlignbare stillinger. Arbeidsgiver kan dessuten også gi personlig lønn til en tidligere tilsatt arbeidstaker. Virksomheten må verdsette bibliotekfaglig kompetanse. Dette gjelder både formal- og realkompetanse. Lønnsnivået må stå i forhold til virksomhetens behov og tilpasses den enkeltes kompetanse og profesjonelle ansvar. Kjønnsbaserte lønnsforskjeller må fjernes. Lønnsnivået må ligge på høyde med sammenlignbare grupper i andre virksomheter. Gjennom lokal lønnspolitikk ønsker man å etablere en praksis som utfyller og støtter opp under virksomhetens overordnede forpliktelser og målsetninger. I dette arbeidet er det viktig å finne frem til relevante kriterier som gir grunnlag for en eventuell endring av lønnsfastsettelsen.  Vi nevner her: • belønne god innstats • justere lønn som følge av endringer i stillingsinnhold • honorere innsats i byrdefulle verv Utformingen av den lokale lønnspolitikken berører grunnleggende holdninger og verdier. En endring i lønnskulturen må derfor skje bevisst og i tråd med andre endringer i virksomheten. I det offentlige kan ikke utviklingen av lokal lønnspolitikk presses frem, men er tuftet på samarbeid mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og er forankret i ledelsen. Partene i arbeidslivet må velge et system for hvordan en eventuell stillingsvurdering skal gjennomføres. Derfor er det av avgjørende betydning at den lokale lønnspolitikken som sådan må være kjent. Etablering av en formalisert lokal lønnspolitikk, der man tar i bruk stillings- og personvurderinger, vil forenkle arbeidet med hensyn til senere lokale lønnsforhandlinger. Den lokale lønnspolitikk er en vesentlig del av statens nye hovedlønnsystem. Man ønsker derfor å implementere systemer for stillingsvurdering i egne virksomheter. Private bedrifter har lange tradisjoner i bruk av slike systemer. Det finnes ulike systemer for stillingsvurdering på markedet, for eksempel PA Consulting Group (brukt i Finans-, Administrasjons, og Miljøverndepartementet), DIP (brukt i Forvaltningstjenesten og NSB), HAY-management samt egne skreddersydde systemer som for eksempel hos Statskonsult.  Man må vurdere hvor omfattende arbeidet med etablering av en lokal lønnspolitikk skal være. Kostnadene må samsvare med resultatene som ønskes oppnådd. Lokal lønnspolitikk har vært brukt i Sverige i forhold til likestilling og for å avdekke kjønnsbaserte lønnsforskjeller. Her har man sammenlignet stillinger på tvers av yrkeskategoriene. Dette er ikke mulig i Norge, da lønnspolitikken skal utmeisles lokalt og dermed ikke får noen overføringsverdi til andre bedrifter. Nå har det imidlertid kommet signaler om at man, også her i landet, kan sammenligne grupper på tvers av både yrkeskategorier og virksomheter. (NOU 1997:10) Medbestemmelse ‘Den som våger vinner ikke’ sier Børre Nyhlen i en artikkel om den uoppnåelige medbestemmelsen. Kanskje er dette en av årsakene til at partene i arbeidslivet har kommet så kort i arbeidet med å innføre et nytt lønnssystem (Nyhlen, 1994). Nyhlen hevder at medbestemmelse bare kan utvikles i begrenset grad i arbeidsorganisasjoner av den typen vi kjenner.  Medbestemmelse bygger etter Nyhlens vurdering på premisser som er i fundamental konflikt med viktige aspekter ved tradisjonelle organisasjonsmodeller. Medbestemmelse kan fungere innenfor avgrensede områder, men den kan ikke utvikles videre, fordi interessemotsetninger og forskjeller i oppfatninger er konstituerende trekk ved en virksomhet. Økende medbestemmelse kan bare komme ved representativ medvirkning, der nettopp forskjeller i syn og verdier kommer til utrykk. Representativ medvirkning skjer gjennom ulike organer, for eksempel fagforeninger, arbeidsmiljøutvalg, styret (kollegiet). Representativ medvirkning synes å være den form for medvirkning som kan utvikles uten uløselige konflikter. Nyhlens artikkel kan tas til inntekt for at partene i arbeidslivet har et gjensidig behov for at tillitsvalgtsarbeid oppjusteres og virker meritterende. Kanskje har ikke staten gjennom det nye lønnssystemet maktet å sette den enkeltes rolle, funksjon og person i fokus, for dermed å se både personal- og kompetanseutvikling i et helhetlig perspektiv. Strategiske langtidsplaner og kortsiktige virksomhetsplaner blir sjelden koblet opp mot langsiktig og kortsiktig økonomisk planlegging og budsjettering. Nevnte planer blir flittig sitert i festtaler, men ellers samler de ofte støv på kontoret. Det blir noe symbolsk og ikke funksjonelt over dette arbeidet (Christensen, 1991). Problemer ved lønnssystem og avtaleverk som styringsverktøy De lokale forhandlingene har ikke svart til forventningene som Statens lønnskomité skapte. De sentrale og lokale økonomiske rammene har vært for knappe. Likeledes har ikke partene i arbeidslivet i tilstrekkelig grad tatt høyde for å føre forhandlingene lokalt på virksomhetsnivå. Dermed har det blitt vanskeligere for arbeidsgiver å bruke de lokale forhandlingene som styringsverktøy (Savland, 1994). I denne sammenheng peker vi på det opprydningsarbeid man foretok på den statlige lønnsplanen i 1991. Formålet var å gjøre den statlige lønnstabellen mer oversiktlig og korrekt i forhold til praksis. Ved oppgjøret i 1994 ble imidlertid antall lønnstrinn fordoblet. Man kan nesten fristes til å tro at endringene på lønnstabellen i 1994 ble gjort for å rettferdiggjøre lokale forhandlinger innen meget knappe økonomiske rammer, ettersom samme økonomiske rammer tilsynelatende ga bedre forhandlingsresultater. Grunnen var at man kunne fordele forhandlingspotten på flere lønnstrinn. Dette har etter vårt skjønn medført at lokale lønnsforhandlinger har fått et rituelt og ikke et personalpolitisk preg.  Systemer for stillingsvurderinger er i altfor liten grad innført i statlige virksomheter. Dette har medført at et av de viktigste verktøyene når det gjelder å utforme en omforent lokal lønnspolitikk mangler. Etter vår vurdering ville bibliotekarer spesielt hatt nytte av systemer for stillingsvurderinger, da dette kunne bidratt til å sette ord på bibliotekfaget og vår yrkespraksis. Bibliotekarer har ikke bare mye taus kunnskap, men dessverre også mye taus praksis. Dette gjør at vi som fagpersoner får et kommunikasjonsproblem til ledelse og andre kolleger.

 
 
 
 
 

Behandling av uenighet i arbeidslivet om hva som er avtalt

'Arbeidsretten' er en særdomstol med sete i Oslo. Den er hjemlet i Arbeidstvistlova, som setter bestemte juridiske krav til dommerne i Arbeidsretten. Domstolen behandler tvister som gjelder tolkning av inngåtte tariffavtaler. Når en tariffavtale er inngått på lovlig måte, kan ikke konflikter som oppstår løses gjennom streik eller lockout. I tariffperioden har begge parter underkastet seg fredsplikt, jfr. arbeidstvistlovens §6. Fredsplikten innebærer at tvister skal løses på en rettslig måte.

Oppstår en tvist om fortolkningen eller forståelsen av en tariffavtale, starter løsningen av den gjennom forhandlinger på lokalplanet. Det er arbeidsgiveren og tillitsvalgte som kommer sammen for å se nærmere på hva tvisten gjelder. Blir konflikten ikke løst på dette planet, sendes saken til partene sentralt. De sentrale organisasjonene - NHO og LO - er også parter i tariffavtalen. De forhandler så om saken. Blir ikke de sentrale partene enige, har de to muligheter til å løse tvisten. De kan enten oppnevne en voldgiftsnemnd eller anke saken inn for Arbeidsretten. Det er ingen regler for hvilken form som skal velges. Men det er en tendens til å velge voldgift når saken trolig må avgjøres ved skjønn, mens saker av mer prinsipiell betydning og med henvisning til rettspraksis og fortolkningsregler, letter havner i Arbeidsretten.

"Arbeidslivets Grunnlov: Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v."

Et sentralt begrep ved avvikling av arbeidsforhold er 'overtallig'. dvs. person som er i en stilling med arbeidsoppgaver som virksomhetens ledelse vurderer å være overflødige eller andre kan utføre.

Aktuelle tiltak ved overtallighet:

• Omplassering innen arbeidsstedet
• Omplassering innen virksomheten  til annen stilling, prosjektarbeid, stabsarbeid, o.l.
• Omskolering  før omplassering
• Hjelp til å skaffe ny jobb
• Førtidspensjonering
• Permittering / redusert arbeidstid
• Oppsigelse

Avvikling av arbeidsforhold - en bedriftsøkonomisk målsetting?

Hovedmålet for bedriftsøkonomen er optimalt utbytte dvs. avkastning av innskutt kapital. Det kan m.a. oppnåes gjennom å opprettholde produksjonen - kvalitativt og kvantitativt, samtidig med at man reduserer personalkostnadene. Personalinnsatsen skal ut fra denne tankegangen sidestilles med andre former for innsats f.eks. arbeidsorganisering, teknologi.mm.

Optimaliseringstankegangen der humane og sosiale faktorer prinsipielt blir utelatt fra beslutningsprosessen er dette et eksempel på:

Ledelsen i en storbedrift med et kostnadsbudsjett i størrelsesorden 100 mill. kr fant ut at en spesialavdeling som sysselsatte ca. 40 mann kunne nedlegges da de delene som ble framstilt der kunne bli kjøpt rimeligere fra en annen fabrikk. Besparelsen beløp seg til ca. kr. 100 000 pr. år. Bedriftsledelsen meddelte de aktuelle arbeiderne at den såg seg "nødt" til å si de opp. Besparelsen på kr. 100 000 minsket driftskostnadene bare med 1 promille. Tiltaket fikk dermed praktisk talt ingen betydning for driftsresultatet, men 40 til dels eldre arbeidere ble arbeidsløse og en følelse av usikkerhet og mistro til ledelsens sosiale ansvarsfølelse spredte seg i hele arbeidsstokken.

Når en tilsatt søker seg ut av en bedrift og slutter, kalles det gjennomtrekk - "turnover".

I omtale av frivillig gjennomtrekk presenterer Bjørvik (1997) følgende modell utviklet av Steers og Mowday (1981):
 

Et arbeidsforhold avvikles av arbeidstakeren ved:	Personalarbeid som følger med det:
Oppsigelse	Klargjøre årsaken gjennom en sluttsamtale.  Skrive arbeidsattest.
Nådd aldersgrense	Hjelpe arbeidstakeren slik at pensjon kommer i gang i rett tid.
Varig uførhet	Hjelpe arbeidstakeren slik at trygd kommer i gang i rett tid.
Død	Passe på at de etterlatte (boet) får oppgjør for restlønn, feriegodtgjørelse og andre tilgodehavender de er berettiget til etter lov og tariffavtale.

Et arbeidsforhold avvikles av  arbeidgiver ved:	Personalarbeid som følger med det:
Oppsigelse	Skrive oppsigelsesbrev.  Skrive sluttattest.
Avskjed	Hjelpe arbeidstakeren slik at pensjon kommer i gang i rett tid.

Daglig omtaler ulike media følger av de omfattende omstillingene som er i gang i det norske samfunn innen ulike sektorer. 

Om å bidra til en ønskverdig samfunnsutvikling

Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen

Slagstad (1979) sier om den demokratiske idé at den bygger på menneskets grunnleggende interesse av deltaking og selvstyre med sikte på kontroll over egne arbeids- og livsbetingelser.

Statsminister Gro Harlem Brundtland sa i en tale i 1987 at et industrielt demokrati skal sikre følgende grunnleggende verdier: trygge arbeidsplasser, innflytelse over egen arbeidssituasjon, de ansattes deltakelse i organisasjonens beslutningstaking, mulighet for læring gjennom arbeidet, et sunt arbeidsmiljø, like rettigheter uavhengig av kjønn eller etniske gruppetilhørighet, en rettferdig andel av verdiskapningen og en balanse mellom arbeid og privatliv. De verdiene som her er nevnt kan ses som ulik former for utbytte som ønske som gjenytelse for den innsats arbeidstakere yter; jfr. rettferdighetsteori (equity).

Etikk

Det personaladministrative feltet inneholder en rekke problemstillinger hvor etikk og moral kommer inn i bildet.  Mobbing og seksuell trakassering er eksempel på det.

Tiltak mot mobbing på arbeidsplassen

Undersøkelser foretatt av Universitetet i Bergen og Statistisk Sentralbyrå viser at mellom 2,1 og 5 prosent, eller mellom 35 000 og 85 000 av norske arbeidstakere utsettes for mobbing. I en dom av 7.5.1997 sa Høyesterett "at mobbing henger intimt sammen med arbeidssituasjonen og at det er et naturlig utgangspunkt at det kan pålegges ansvar etter skadeserstatningslovens §2-1".

Psykiater Bjørn Rafter sier at samfunnet og arbeidslivet fremelsker psykopatiske trekk hos mennesker. Egenskaper som egenmarkedsføring, selvhevdelse og mangel på medfølelse kan hjelpe en person til å gjøre karriere hvis den ønsker det. Dette går ut over de mer beskjedne som kan ende som mobbeoffer. Rafter mener at utviklingen går stadig mot mer polarisering av disse to ytterlighetene, og kan være en årsak til at mobbing i arbeidslivet øker. (Nordlys, seksjon 2, 25. november, s.35, Merethe Ekanger)
 

Utdypning: En Landsforeningen mot mobbing på arbeidsplassen (Lmm) ble etablert i 1987. Les dens internettsider som forteller hvordan mobbing oppleves. Hvem mobbes? Hvem mobber - og hvorfor? Hva skjer med offeret? Hvem har ansvar?  Det kan komme senvirkninger av mobbing. Les om det her: Alvorlige senskader etter mobbing på jobben .Mer om mobbing: Mobbing i arbeidslivet .

Tiltak mot seksuell trakassering

7. juni 2000 vedtok EU-kommisjonen et forslag til nytt direktiv som skal hindre seksuell trakassering på jobben. I direktivet understrekes det at seksuell trakassering er en form for seksuell diskriminering, og at det således medfører et juridisk ansvar for arbeidsgiver å forhindre dette. Dette er det første forsøket på å innlemme seksuell trakassering i EUs lovgivning. Direktivet vil etter all sannsynlighet gå inn under EØS-direktivene, som Norge må følge opp.
 

Utdypning: En framstilling av fenomenet finner du her: Sexpress på jobben . Noen eksempel på reaksjon på seksuell trakassering: Seksuell trakassering . Seksuell trakassering - tiltaksplan .

Arbeidsmiljøforhold

Oppgavene til arbeidsmiljøutvalg og verneombud

Internkontroll
 
 

Et eksempel på nytte av internkontroll i en bedrift.